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Rezension: Leadership im Kulturbetrieb (Armin Klein)

18 Kommentare

Das neueste Buch von Armin Klein „Leadership im Kulturbetrieblag schon seit einiger Zeit auf meinem Schreibtisch. Nun habe ich die Ferienzeit genutzt und die knapp 150 Seiten gelesen. Müsste ich das Buch auf Twitter vorstellen, wo der Platz ja begrenzt ist, würde ich gleich den allerersten Satz wählen:

„Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Kultureinrichtung sind ihr wichtigstes Potenzial“,

heißt es dort. Wenn sich die Führungsetagen (nicht nur im Kunst- und Kulturbereich) das zu Herzen nehmen, hat das Buch seinen Hauptzweck wohl schon erfüllt. Noch leben wir, was das Thema Leadership angeht, in der Vergangenheit, wie Armin Kleins Blick zurück in die Geschichte der klassischen Organisationstheorie zeigt. Klein skizziert in den ersten Kapiteln eine Entwicklung, die eigentlich schon lange abgeschlossen sein sollte. Die Organisation als Maschine, in der der einzelne Mensch zu funktionieren hat, ist eigentlich eine Sichtweise, die sich im Zeitalter der Industriellen Revolution herausgebildet hat. Die Arbeitsteilung, die diese Epoche auszeichnet und zur Entwertung des Individuums geführt hat, ist auch ein wichtiges Element des bürokratischen Systems. Auf wenigen Seiten beschreibt Klein die Herausbildung einer Struktur, die auch als maschinenartig beschrieben werden kann. Gut gefällt mir, dass er dabei nicht in den Chor derer einfällt, die die Bürokratie als seelenloses Monster verdammen, sondern gleichzeitig auch auf die Verdienste hinweist, denn es werde, so Klein, häufig übersehen,

„dass die Schaffung bürokratischer Organisationen in ihrer Entstehungszeit zweifelsohne ein höchst aufklärerischer, ja revolutionärer Akt war“.

Wer in solchen Strukturen arbeiten musste, der hatte zu funktionieren, was natürlich genau kontrolliert wurde. Erst im Laufe der Zeit machte man sich darüber Gedanken, wie die Rahmenbedingungen zu verändern seien, um die Arbeit erträglicher zu machen und so bessere Leistungen zu erzielen. Armin Klein beschreibt verschiedene Motivationstheorien, die dazu dienen sollten, mehr aus den Arbeitern herauszuholen.

Die klassische Organisationstheorie beruhe, so fasst Klein zusammen, auf einem mechanistischen Weltbild, das Ende des 19., Anfang des 20. Jahrhunderts durchaus seine Berechtigung gehabt haben mag. Unserer heutigen komplexen Welt könne sie aber nicht gerecht werden. Viele Kulturbetriebe verfügen noch heute über eine bürokratische Organisationsform, die, so Klein, ungeeignet ist, die Herausforderungen und Probleme von vor allem öffentlichen Kultureinrichtungen zu lösen.

Zurück zur Geschichte: erst Ende der 1930iger Jahre stellte Chester I. Barnard einen völlig neuen Ansatz vor, der die Organisation als ein kooperatives System ansah. Er leitete damit eine Entwicklung ein, an deren Ende nicht mehr die Organisation als Struktur das dazu passende Rollenverhalten vorgab, sondern das Individuum im Mittelpunkt stand. Das Kapitel „Die Organisation als Institution“ ist nicht ganz leicht zu lesen, klar ist aber, dass es mit der reinen Zweckorientierung vorbei ist. Über das Konzept der Organisationskultur gelangt Klein dann zur „lernenden Kulturorganisation“, die über ständige Lernprozesse ihr Wissen permanent erweitert. Vor allem dem Chris Argyris und Donald A. Schön zugeschriebenen Konzept der lernenden Organisation widmet sich Klein ausführlich und liefert so Anregungen, sich auch über das Buch hinaus mit der Materie zu beschäftigen.

Wer dieses Kapitel liest, kann nachvollziehen, warum Klein davon überzeugt ist, dass der systemische Ansatz für Kulturbetriebe der richtige ist. Was aber bedeutet das für das Thema Leadership? Wie „führt“ man eine Organisation unter der Prämisse, „die Menschen wollen einen Beitrag leisten und man kann ihnen dies zutrauen“ (Zitat Chris Argrys)?

Die von ihm zusammengetragenen Merkmale einer permanent lernenden Organisation machen dann deutlich, wie weit wir davon noch entfernt sind. Da heißt es unter anderem:

„Lernende Organisationen lösen sich zunehmend von dem Steuerungsinstrument Organisationsstruktur und hier insbesondere von der Hierarchie.“

Wer weiß, wie Kulturbetriebe „organisiert“ sind, weiß, wie schwierig das ist. Aber genau deshalb ist in meinen Augen die theoretische Herleitung so wichtig, bietet sie doch den Rahmen für das, was Klein dann im Praxisteil vorschlägt.

Ausgehend von der Frage, was „Führung“ in diesem Kontext bedeutet, betrachtet Klein eingangs des zweiten Teils seines Buches Führung unter verschiedenen Gesichtspunkten:

  • Führung als „Steuerung“ der Kultureinrichtung
  • Führung als Führereigenschaft
  • Führung als Beeinflussungsprozess
  • Führung als Managementsystem

Was aber ist nun das beste Führungssystem? Zwar schreibt Klein, dass es das nicht gebe,

„geht man allerdings von dem normativen Ziel aus, möglichst alle Mitarbeiter in den Prozess der Organisationsgestaltung und Zielerreichung einzubinden, um das Ideal einer zukunftsorientierten, „lernenden Kulturorganisation“ zu realisieren, so ist sicherlich das Management by Objectives, also die Führung nach Zielvereinbarung bzw. längerfristig gesehen das Management by Systems zu dessen Realisierung am ehesten geeignet“.

Es gehe also um ein Managementprinzip, das das Individuum Verantwortung übernehmen lässt, gleichzeitig aber dafür sorgt, das alle an einem Strang ziehen. Gefordert ist ein dynamisches Gleichgewicht zwischen der Freiheit des Einzelnen und den Zielen des Unternehmens. Diese Ziele sollten gemeinsam erarbeitet werden und finden ihren Niederschlag in Vision, Mission und strategischem Leitbild. Zwar handelt Klein das Thema auf weniger als zwanzig Seiten ab, allerdings liegt hierin wohl der Kern der praktischen Umsetzung von Leadership. Wer hier nicht seine Hausaufgaben macht, wird seine Defizite wohl spätestens bei den Zielvereinbarungen spüren. Im Kapitel „Zielvereinbarungen als Steuerungs- und Führungsinstrument“ zeigt Klein, wie sich der Kulturbetrieb einen Rahmen zimmern, kann, der das von ihm favorisierte Management by Objectives bzw. Management by Systems möglich macht.

Auch hier gilt wieder: wer sich die Gegenüberstellung der zwei Ansätze „traditionelle Steuerung“ und „Steuerung mit Zielvereinbarungen“ anschaut, wird feststellen, wie weit der Weg noch für die meisten Kulturbetriebe ist. Wenn Sie sich aber in diese Richtung entwickeln wollen, dann finden Sie in diesem Kapitel sehr hilfreiche Informationen und Hinweise. Eine Handlungsanleitung bzw. Checklisten, die sich wahrscheinlich so mancher hier wünschen würde, enthält das Buch aber nicht. Dank der vielen Fragen, die Klein hier formuliert hat, werden Sie aber in die richtige Richtung gelenkt. Im Sinne des Anspruchs dieses Buches wären Checklisten aber auch der falsche Weg, denn wie gesagt: den „richtigen“ Weg für Kulturbetriebe gibt es nicht.

Abgerundet wird das Buch mit einem eigenen Kapitel zum Thema Konfliktmanagement. Wer den Menschen und nicht die Struktur in den Vordergrund stellt, wird das Wissen um die Entstehung und das Lösen von Konflikten dringend brauchen. Wirkliche Unterstützung erfährt man auf den knapp zehn Seiten allerdings nicht, vielleicht dient es eher als Appetizer, um sich eingehend mit dem Thema zu beschäftigen. Wobei man zugeben muss: Literatur zum Thema Konfliktmanagement gibt es ja genug.

Armin Klein hat mit seinem Buch eine Vorlage geliefert, die die Kulturbetriebe nicht nur annehmen können, sondern es wahrscheinlich müssen, so sie die nächsten Jahre heil überstehen wollen. Die Welt ist zu komplex geworden, um den daraus resultierenden Herausforderungen mit Organisationsmodellen aus dem Zeitalter der Industriellen Revolution zu begegnen. Es lohnt sich also, einen oder mehrere Blicke in das Buch zu werfen.

18 Comments Join the Conversation

  1. Ich bin ja bekanntermaßen kein Fan von Armin Klein und habe mir deswegen auch das Buch nicht gekauft, obwohl das Thema spannend ist. Ich habe nur etwas drin gestöbert. Was du allerdings beschreibst und was ich gelesen habe bestätigt mich wieder darin, dass Klein ziemlich unreflektiert das Standardwissen der Managementlehre auf den Kulturbetrieb überträgt. Kurzes Beispiel: MbO ist gerade für Kultureinrichtungen ein fatales Führungsprinzip, das in meinen Augen wenig mit «Leadership» zu tun hat. Wenn man einem Hund ein «Leckerli» hinhält, so dass er hochspringen muss, dann springt er genau so hoch wie nötig, um es zu bekommen. Aber nicht höher, selbst wenn er könnte. Das ist genau das Problem von MbO und gerade für Kultureinrichtungen würde damit eine absolut fatale Einstellung herangezogen, weil der Laden nur so gut ist, wie der Chef glaubt, dass er sein kann.

    Management by Systems dagegen tendiert dazu, personenbezogene Führung zu vernachlässigen, was ebenfalls fatal ist. Das müsste jedem sofort einleuchten, der einmal mit Künstlern gearbeitet hat. Hier weiß ich allerdings nicht, ob Klein das problematisiert.

    In meinen Augen geht es bei «Leadership» im Kulturbetrieb darum, möglichst die gesamte Klaviatur an Führungsprinzipien zu beherrschen und situativ auswählen zu können, was natürlich eine immense Heraus- und Anforderung ist. Wie schwer das in der Praxis einzulösen ist, sieht man aber ja immer wieder.

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  2. @kulturblogger: Gut, Du magst Armin Klein bzw. seine Bücher nicht, aber der Vorwurf, er übertrage unreflektiert Standardwissen aus der Managementlehre auf Kulturbetriebe, ist kindisch. Vor allem macht es wenig Sinn, ihn hier zu platzieren, weil Du Armin Klein damit auf der persönlichen Ebene kritisierst, ohne ihn direkt anzusprechen. Das halte ich für unredlich.

    Zu den Inhalten Deiner Kritik: die Frage ist für mich, was man mit so einem Buch erreichen möchte? Geht es darum, eine Abhandlung über die aktuellen Managementtheorien zu verfassen oder ist es das Ziel, Kulturbetriebe anzuhalten, sich von Führungsprinzipien zu verabschieden, die aus einer Zeit stammen, die schon etwas zurückliegt?

    Das Argument, MbO sei vor allem bei Kulturbetrieben unsinnig, klingt zwar nett, nur: was unterscheidet denn nun den Kulturbetrieb von einem „normalen“ Unternehmen? Zumindest müsstest Du zwischen kommerziellen und nichtkommerziellen Kulturbetrieben unterscheiden, denn Du willst mir nicht wirklich erzählen, dass MbO für Hollywood ungeeignet ist, für ein Industrieunternehmen aber nicht?

    Dem systemischen Verständnis von Führung entsprechend gibt es übrigens niemand, der dem Hund ein „Leckerli“ hinhält und den Hund springen lässt. Aber nachdem Du davon sprichst, dass es im Kulturbetrieb darum gehe, „die gesamte Klaviatur an Führungsprinzipien zu beherrschen und situativ auswählen zu können“, würde mich natürlich interessieren, welche Führungsprinzipien das nun konkret sind?🙂

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  3. Verstehe nicht, wo mein Kommentar persönlich war. Ich habe kritisiert, wie Klein das Thema Leadership im Kulturbetrieb angeht und die Kritik anhand eines sachbezogenen Beispiels zu begründen versucht. Eine Kritik, die zugegebenermaßen auf einem Eindruck und nicht auf gründlicher Lektüre basierte. Das kann man vielleicht unredlich finden, aber deswegen habe ich extra dazu gesagt, unter welchen Voraussetzungen ich diese Kritik mache.
    Klein sagt selbst, dass es nicht DAS Prinzip gibt, glaubt aber, dass MbO und MbSystems für Kulturbetriebe am geeignetsten sind (S. 85). Da kann man doch anderer Meinung sein, zumal MbO auch aus einer schon «etwas zurückliegenden Zeit» stammt (1950er Jahre). Ich glaube, dass man eine Führungslehre für Kulturbetriebe besser am Ansatz der situativen Führung aufhängen sollte, weil man typischerweise mit sehr unterschiedlichen Aufgaben und Mitarbeitern zu tun hat. Am sinnfälligsten wird es im Theater, wo die Belegschaft vom Lehrling in der Tischlerei über den promovierten Literaturwissenschaftler in der Dramaturgie über den exaltierten Künstler auf der Bühne bis zum Verwaltungsfachangestellten in der Lohnbuchhaltung reicht. Ich denke, es liegt auf der Hand, dass es da schwerlich ein favorisiertes Führungsprinzip geben kann, das für alle hinhaut.

    Das Modell der situativen Führung basiert auf den Führungsprinzipien dirigieren, einbeziehen, delegieren und trainieren. Das sind, um mal im Bild zu bleiben, die Oktavbereiche der Klaviatur mit jeweils wieder einzelnen Tasten. Unter diesen Tasten ist sicher auch MbO zu finden, aber auch eine autoritäre, eine kooperative, eine charismatische usw. Taste. Eben je nach Mitarbeiter und Aufgabe. Dieses Modell trägt m.E. der Aussage Kleins am ehesten Rechnung, dass die Mitarbeiter das wichtigste Potenzial einer Kultureinrichtung seien, weil es sich konsequent auf sie und ihre Fähigkeiten und Bedürfnisse als Mitarbeiter ausrichtet.

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  4. @kulturblogger: Deine Behauptung, Klein würde UNREFLEKTIERT Standardwissen aus der Managementlehre auf Kulturbetriebe übertragen, enthält eine Wertung und greift Klein auf der persönlichen Ebene an. Woher weißt Du, dass er das unreflektiert getan hat?

    Du kannst ihm vorwerfen, dass er Standardwissen auf den Kulturbereich überträgt, allerdings müsstest Du das dann nachweisen. Klein hat aber auch nicht behauptet, dass er eine eigene Managementtheorie für Kulturbetriebe entwickelt, insofern ist mir dann nicht ganz klar, warum Du ihm das vorwirfst. Ich finde die theoretische Herleitung recht hilfreich und kann damit recht viel anfangen.

    Klar kannst Du der Meinung sein, dass MbO nicht der richtige Ansatz ist. Wenn Du allerdings weiterliest, wirst Du feststellen, dass er nicht in den 50er Jahren des letzten jahrhunderst stehengeblieben ist.

    Der situative Führungsansatz ist auch sicher nicht uninteressant, nur sehe ich angesichts der Tatsache, dass eine Vielzahl von Kulturbetrieben durch die öffentliche Hand finanziert werden und so einen fix vorgegebenen Handlungsrahmen haben, wenig Sinn in dieser Herangehensweise. Die Freiheit, in der Du situativ führen könntest, hast Du gar nicht.

    Natürlich können wir jetzt Wunschkonzert spielen, allerdings würde ich dann gleich für die Abschaffung von Hierarchien plädieren, denn nur so kannst Du der Komplexität unserer Welt noch gerecht werden.

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  5. Ich glaube, das wird jetzt zu einem Streit um Worte. Ich habe meine Kritik zwar etwas zugespitzt, aber auf die Sache bezogen formuliert und denke nach wie vor, dass man von einem Buch mit dem Titel „Leadership im Kulturbetrieb“ erwarten darf, dass die spezifischen Bedingungen von Führung in Kulturbetrieben gründlich reflektiert werden. Vor dem Hintergrund meiner Berufserfahrung in Kulturbetrieben und dem, was ich zum Thema Führung und von Kleins Buch weiß, greift es da m.E. zu kurz und reflektiert wichtige Punkte eben nicht. Welche das in meinen Augen sind habe ich kurz aufgezeigt.

    Die einzigen Voraussetzungen für den Einsatz der situativen Führung sind eine große Bandbreite unterschiedlich anspruchsvoller Aufgaben und unterschiedlich qualifizierter Mitarbeiter. Beides ist in den allermeisten Kultureinrichtungen gegeben, ich habe ein paar Beispiele in Bezug auf Theater bereits angeführt. Wieso die Finanzierungsform bzw. der öffentlich vorgegebene Handlungsrahmen da eine Rolle spielen sollte ist mir nicht klar. Denn unabhängig davon: Die Diva braucht Freiraum, Zuspruch und Aufmerksamkeit, der Statist klare Anweisungen, das Nachwuchstalent will Anleitung und Herausforderung, der Verwaltungsfachangestellte kurz vorm Ruhestand bloß keinen Stress mehr usw. usf. Mit situativer Führung wird man all dem gerecht, zumal Zielvereinbarungen ein Bestandteil der situativen Führung sein können.

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  6. Bin zufällig auf Eure Diskussion gestoßen und kann die Kritik von Kulturblogger nicht ganz verstehen. Klar kann man unterschiedlicher Meinung sein und nicht alles, was Klein vertritt ist das letzte Wort. Aber wer das Buch wirklich aufmerksam liest, der kann für das Leadership einer K-Einrichtung mehr als Interessantes finden. Das Buch enthält zwar keine Gesprächsleitfäden, wie man mit einer Diva, wie mit einem Nachwuchstalent etc. kommuniziert werden soll etc.. Aber ich nehme an, der Autor setzt auch ein gewisses Transfervermögen voraus. Wer wirklich als Leiter einer Kultureinrichtung zu fungieren hat (ich schreibe bewusst nicht: wer an der Spitze einer Kultureinrichtung steht), der kann sich von diesem Buch wirklich inspirieren lassen – vorausgesetzt man liest es aufmerksam durch. Wo ist schon eine Kultureinrichtung zu finden, in der der Leiter mit den Mitarbeitern gemeinsam Zielvereinbarungen formuliert. Es ist doch häufig so, dass der Leiter/Intendant etc. SEINE Ziele formuliert (wenn überhaupt) und alle anderen haben dafür zu mallochen. Würden einige Einrichtungen also MbO halbwegs beherzigen, wären sicher viele einen großen Schritt weiter hinsichtlich Motivation, Kreativität usw.. Geschweige denn mit dem Einsatz von MbS – womit wir eigentlich genau bei dem beschriebenen Bild der Klaviertastatur wären – eben nur mit ein wenig Transferleistung (übrigens eine schöne Metapher).

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  7. Wenn ich den Transfer ohnehin selbst anstellen muss, dann würde ich mir doch lieber ein Standardwerk von einem Führungs-Experten zu Gemüte führen, z.B. Führung und Zusammenarbeit von Rolf Wunderer.

    Ich frage mich einfach immer noch, wie eine Zielvereinbarung mit einem Charakterdarsteller oder einer Diva konkret aussehen soll, die diesen oder diese wirklich motiviert. Es geht ja weniger um einen Gesprächsleitfaden, als um die Frage nach der Zweckmäßigkeit von MbO in diesem Zusammenhang.

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  8. @kulturblogger: wenn jemand von außerhalb für ein Gastspiel engagiert wird, dann wird es wohl kaum so etwas wie eine Zielvereinbarung geben. Ist diese „Diva“ aber fest am Haus engagiert, dann sollte man doch auch mit ihr über Ziele reden können, oder?

    Und was den Transfer angeht: ich weiß schon um die Beliebtheit von Checklisten. Aber erst wenn ich in der Lage bin, das Gelernte in meine spezielle Situation zu transferieren kann ich mir sicher sein, es auch verstanden zu haben. Das sehe ich deshalb nicht als Nachteil an.

    Aber klar ist: natürlich steht es jedem frei, sich für oder gegen ein bestimmtes Buch zu entscheiden. Das hängt aber nicht nur vom Transfervermögen des Lesers, sondern auch von der Frage, mit welcher Absicht das Buch gelesen wird?

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  10. Hallo,

    ich habe ebenfalls die Diskussion verfolgt und meine, dass Sie beide recht haben. Natürlich haben öffentliche Einrichtungen nicht die gleichen Spielräume wie private. Auf der anderen Seite haben wir seit den 80ern den Einzug von betriebswirtschaflitchen Methoden in die Verwaltung gesehen.
    Aber: Die Wirtschaft lernt von den Kreativen, was das Thema Fürhung angeht. Komplexität, Kreativität, Polrarität, Symbole, Metaphern, Arbeiten aus der Zukunft heraus. Alles das ist für einen Regisseur ein alter Hut, während die Managementforscher anfangen diese Aspekte in der Führung ernst zu nehmen.

    Grüße,

    Luke McBain

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