Der digitale Kulturbetrieb
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Der digitale Kulturbetrieb

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Foto von William Iven auf Unsplash

Kultureinrichtungen können es sich heute nicht mehr leisten, auf die Kommunikation im digitalen Raum zu verzichten. Auf Facebook vertreten zu sein, ist mittlerweile Pflicht, ein eigenes Blog eigentlich selbstverständlich. Trotz meist großer Anstrengungen bleiben die Ergebnisse aber häufig hinter den Erwartungen zurück, oft ohne die genauen Ursachen dafür zu kennen. Für mich liegt es vor allem an der fehlenden Bereitschaft, sich über das Marketing hinaus mit dem Thema digitale Transformation zu beschäftigen und die dafür notwendigen Veränderungsprozesse einzuleiten. Auf dem von der Aventis Foundation organisierten Symposium „experimente#digital – Kulturschaffen im analog-digitalen Raum“ (alle Vorträge wurden via Periscope gestreamt, die Aufzeichungen sind auf der Website zu finden) ging ich Anfang Oktober der Frage nach, vor welchen Veränderungen Kultureinrichtungen auf der Managementebene stehen und welche Herausforderungen dabei zu bewältigen sind. Da mir dieses Thema sehr wichtig ist, möchte ich nicht einfach nur die Folien auf Slideshare online stellen, sondern ihm einen eigenen Blogbeitrag widmen.

Veränderung kennt kein Ende

„Digital ist die neue Normalität“ behauptet die im letzten Jahr von den Beratungsunternehmen Deloitte Digital und Heads! veröffentlichte Studie „Überlebensstrategie Digital Leadership“ und macht klar, dass nur die Unternehmen erfolgreich sein werden, die sich den Herausforderungen der Digitalisierung stellen. Dabei gilt es, erst einmal den aktuellen Status Quo zu bestimmen und die Frage zu beantworten, welche Veränderungen dem Unternehmen bevorstehen. Auf der Basis der beiden Faktoren „Einflussstärke“ (des Wandels) und „Zeitverlauf“ ist für 17 Branchen-Cluster eine sehr schöne „Disruption Map“ (siehe Seite 5 der Studie) entstanden, die zeigt, wie groß die Veränderungen in den einzelnen Branchen sein werden und wann sie zu erwarten sind. Leider taucht der Kunst- und Kulturbereich in dieser Darstellung nicht auf, aber in Anlehnung an andere Bereiche lässt sich vermuten, dass die Digitalisierung nicht irgendwann, sondern in den nächsten zwei bis drei Jahren auf die Kulturbetriebe zukommt.

Welche Herausforderungen das zum Beispiel für den Museumsbereich sind, zeigt die „2016 Museum Edition“ des Horizon Reports [1]. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht, was den Museen „bevorsteht“:

Horizon Report (2016 Museum Edition)

NMC Horizon Report: 2016 Museum Edition (CC BY 4.0)

Sie sehen, es geht nicht nur um die Frage, wie sich beispielsweise „Virtual Reality“ sinnvoll nutzen lässt, sondern es bedarf darüber hinaus auch neuer Strukturen und Prozesse, um das Potenzial der technologischen Entwicklungen auch ausschöpfen zu können. Das geschieht aber nicht, wenn – um beim Beispiel zu bleiben – „Virtual Reality“ als Thema in die Vermittlungs- oder Marketingabteilung delegiert wird, weil sich auf der obersten Führungsebene niemand damit beschäftigen möchte. Die eingangs erwähnte Studie „Digital Leadership“ macht deutlich, dass dieses Thema „ganz oben“ verankert sein muss und dort die folgenden vier Fragen beantwortet werden sollten:

  • „Wo stehen meine Branche und mein Unternehmen aktuell?
  • „Vor welche Herausforderungen wird die Digitalisierung mein Unternehmen stellen?“
  • „Ist meine Organisation in der Lage, die digitale Transformation erfolgreich umzusetzen?“
  • „Wie können wir konstanten Wandel und Innovation im Unternehmen sicherstellen?“ (Digital Leadership, S.6)

Natürlich ist in dieser Studie von Unternehmen die Rede, gemeint sind Firmen, die den wirtschaftlichen Erfolg suchen. Aber wir als Kunden oder Besucher kultureller Angebote werden zukünftig wohl kaum trennen zwischen marktwirtschaftlich agierenden Unternehmen und zum Beispiel einem Theater, wenn es darum geht ein Ticket zu kaufen.

Deshalb gilt für alle, was Mathias Hiebeler, Managing Partner bei Heads! gesagt hat:

„Die Transformation des Unternehmens in die digitale Zukunft ist nicht eine Frage der Technologie. Sie ist eine Frage der Unternehmensführung, getrieben durch den CEO und sein Top-Managementteam.“

Schließlich stehen Kultureinrichtungen ja nicht nur vor der Frage, ob sie neben Facebook nun auch auf WhatsApp oder Snapchat aktiv werden , sondern es geht um die Frage, wie sich der gesamte Alltag bewältigen lässt. Vielleicht kommen Ihnen die Probleme, die Aaron Dignan in seinem Blogpost „The OS Canvas“ anspricht, ja bekannt vor?

„We need to go faster. Be more innovative. Make better decisions. Break down silos. Work horizontally. Simplify our structure. Focus on the customer. Scale without losing what makes us great. Be more agile. Change our business model. Share information. Attract different talent. Retain the great talent we have.“

Eine andere Unternehmskultur muss her, nur, was ist denn diese Unternehmenskultur überhaupt und wie kann ich sie so verändern, dass mein Unternehmen oder meine Kultureinrichtung fit für die (digitale) Zukunft sind? Kann ich sie überhaupt verändern? Nils Pflaeging glaubt nicht daran und hat das in einem Tweet sehr schön zum Ausdruck gebracht:

OS Canvas: Wie Sie die Unternehmenskultur verändern können

Für Aaron Dignan besteht das Problem darin, dass wir Unternehmen mit Maschinen vergleichen, statt sie als komplexe menschliche Systeme zu verstehen. Es macht für ihn keinen Sinn, einfach ein einzelnes Teil auszutauschen oder eine neue Technologie einzuführen. Das Problem ist für Dignan das, was er als Betriebssystem eines Unternehmens bezeichnet. Technologisch betrachtet ist das Betriebssystem der Mittler zwischen Hard- und Software. Und bei Unternehmen?

„Like our technology, organizations run on code. But this code isn’t made of ones and zeroes. It’s made of principles and beliefs, practices and rules. This DNA is so pervasive, unquestioned, and deeply held that we don’t even notice it“,

gibt sich Dignan überzeugt. Woraus besteht nun aber diese DNA eines Unternehmens? Dignan hat in Anlehnung an das Business Model Canvas ein OS Canvas entwickelt, das so aussieht:

OS Canvas

In seinem Beitrag beschreibt er sehr ausführlich die verschiedenen Felder/Bereiche und erwähnt dabei immer wieder Unternehmen, die sich seiner Ansicht in bestimmten Bereichen vorbildlich verhalten. Am Ende erahnt man dann, wie eine Unternehmenskultur aussehen könnte, die den heutigen Anforderungen gerecht zu werden verspricht. Aber eine entscheidende Frage bleibt unbeantwortet, nämlich wie man diese Stufe erreicht? Lässt sich in jedem Unternehmen oder auch jeder Kultureinrichtung beispielsweise ein holokratisches Führungsmodell umsetzen? Gibt es nicht unzählige Unternehmen und Kulturbetriebe, die sich voller guter Absichten mit Strukturen, Prozessen und Strategien beschäftigt haben und daran gescheitert sind, ihre Unternehmung für die Zukunft zu rüsten?

Graves-Value-System: Warum so viele Veränderungsprojekte scheitern

Wer hat Schuld daran? Liegt es am Versagen der Führungskräfte? Oder wollen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Komfortzone nicht verlassen, wie es immer so schön heißt? Auf der Suche nach Antworten bin ich schon vor einiger Zeit auf Clare W. Graves gestoßen, einen 1986 gestorben Professor für Psychologie, der sich viele Jahre mit dem Thema Persönlichkeitsentwicklung beschäftigt hat. Seine Untersuchungen waren der Ausgangspunkt für Spiral Dynamics [2], ein von Don Edward Beck und Christopher C. Cowan entwickeltes Modell, das – mittlerweile – neun Wertebenen aus entwicklungspsychologischer Sicht betrachtet. Mit jeder dieser Ebenen, die durch Farben benannt werden, verbinden wir bestimmte Werte, Verhaltensweisen und -muster sowie Kulturen.

Spiral Dynamics

Es würde zu weit führen, die verschiedenen Ebenen hier jetzt zu beschreiben, ich darf aber auf den Wikipedia-Eintrag verweisen, der in Kurzform die einzelnen Stufen erklärt, beginnend mit dem Menschen, der ums nackte Überleben kämpft (Stufe Beige) bis hin zu denen, die die Welt als Ganzes sehen und uneigennützig zum Wohle aller beitragen wollen (Stufe Türkis, die oberste Stufe, die aktuell existiert). Sehr spannend ist in meinen Augen das Wechselspiel zwischen einem Verhalten, bei dem das eigene ich im Vordergrund steht und einem, bei dem das Wir-Gefühl vorherrscht. In der Entwicklung „nach oben“ darf der Theorie zufolge keine Stufe übersprungen werden, Sprünge „zurück“ bzw. nach unten sind aber sehr wohl möglich, auch über mehrere Stufen hinweg.

Es liegt auf der Hand zu versuchen, dieses Modell auf die Ebene der Unternehmungen zu übertragen. Den für mich interessantesten Ansatz haben für mich Martina Bär-Sieber, Rainer Krumm und Hartmut Wiehle mit dem Graves-Value-System entwickelt. In ihrem Buch „Unternehmen verstehen, gestalten, verändern [3] (Affiliate-Link) erklären sie, warum es für Unternehmen so schwierig ist, erfolgreich Veränderungen über die Bühne zu bringen. Natürlich müssen sich Unternehmen permanent ändern, schreiben sie in ihrem Buch, aber diese Veränderungen zielten nicht auf das ganze Unternehmen ab, sondern blieben oft Stückwerk. Ein paar PS mehr unter der Motorhaube machen aus einem alten Auto noch keinen Rennwagen.  So ähnlich haben wir uns das auch im Unternehmensbereich vorzustellen. Ein Instagramaccount macht mich noch nicht zum Vorreiter in Sachen digitaler Transformation. Erstens muss ich das Unternehmen in allen Bereichen fit machen und zweitens muss ich die verschiedenen Ebenen durchlaufen, denn auch hier gilt: Sprünge sind nur nach unten möglich. Nach oben geht es nur Schritt für Schritt. Schauen wir uns die beiden Punkte etwas genauer an. Das von Bär-Sieber, Krumm und Wiehle verwendete Modell ähnelt dem von Aaron Dignam, wie Sie hier erkennen können:

 

7S Modell

Die drei AutorInnen verbinden nun die sieben Bereiche dieses Modells mit den verschiedenen (Farb)-Ebenen und zeigen, welche Veränderungen dort jeweils stattfinden. Wie die Entwicklungen aussehen, möchte ich am Beispiel der Struktur von Unternehmen zeigen:

Graves-Value-System: Beispiel Struktur

Die Ebene Purpur kennt, so die AutorInnen nur eine zweistufige Hierarchie, an deren Spitze sich eine Führungspersönlichkeit befindet, bei der wir oft von einem Patriarchen sprechen können. Unter diesem gibt es zwar durchaus eine Rangfolge, aber in der Hierarchie drückt sich das nicht aus. Oft ist es die Gunst des Chefs, die einen in der Rangfolge nach oben klettern lässt. Entzieht er einem die Gunst wieder, fällt man in der Rangfolge wieder nach unten. Es erscheint verständlich, dass ein ausgeklügeltes hierarchisches System hier fehl am Platz wäre. Als Beispiel für diese Ebene werden gerne Familienunternehmen genannt.

Rot setzt auf Leistung und erlaubt es einem auf diese Weise, in der Hierarchie nach oben zu klettern. Es ist also eher der Erfolg und weniger eine bestimmte Funktion beziehungsweise Qualifikation, die einen nach oben bringt. Oft sind es parallele Strukturen, zwischen den einzelnen „Strängen“ findet eine Art Wettkampf statt, der einzelneMitarbeiter, die einzelne Mitarbeiterin sind aber im Grunde genommen austauschbar und haben ihre Daseinsberechtigung nur, so lange sie Leistung bringen. In ihrem Buch führen Bär, Krumm, Wiehle den Bereich Investmentbanking an, in dem die sehr schnell nach oben gekommen sind, die entsprechend viel „verkauft“ haben und damit erfolgreich waren.

Streng hierarchische Strukturen und eine funktionale Gliederung kennzeichnen die Ebene Blau und sorgen für „Ordnung“ und ein klares „Oben und Unten“ in dieser Unternehmung. Kommen auf der funktionalen Ebene neue Aufgaben hinzu, entsteht oft ein Kampf um die Zuständigkeit. Je mehr Zuständigkeiten, desto „wichtiger“ ist etwa ein Geschäftsbereich. Ämter, Behörden, Ministerien, aber auch große Konzerne oder auch Banken und Versicherungen dienen als Beispiele für diese Ebene.

In der Ebene Orange dominieren nicht mehr die Funktionen, sondern eher Prozesse, die dazu beitragen sollen, ein bestimmtes Ziel möglichst gut und rasch zu erreichen. Statt einer schwerfälligen und viele Ebenen umfassenden Hierarchie werden schnelle, flache Strukturen bevorzugt. Dieser Ansatz ist in meinen Augen etwa hilfreich bei der Entwicklung einer App. Während in blauen Strukturen oft die Zuständigkeiten nicht klar sind und die notwendigen Prozessabläufe nicht existieren, bildet die orange Ebene diesen Prozess ab und strukturiert die Zusammenarbeit unter der Prämisse, am Ende eine funktionierende App zur Verfügung zu haben. Ob dafür die Struktur des Unternehmens auf Dauer geändert wird oder ein temporäres Projektteam gebildet wird, hängt unter anderem davon ab, ob es hier um die Kernkompetenz des Unternehmens geht oder ein singuläres Vorhaben. Die AutorInnen sehen vor allem Unternehmen aus der Fertigungsindustrie und dem Dienstleistungsbereich auf dieser Stufe.

Unternehmen, die sich auf der Ebene Grün befinden, verfügen oft über Matrix-Strukturen und setzen auf „multifunktionale, in ihren Fähigkeiten komplementäre Arbeitsteams“. Statt starrer Strukturen gibt es Kompetenz-Pools, aus denen die jeweils passenden Teams gebildet werden. Bei der Zusammenstellung der Teams setzt man bewusst auf Heterogenität, das heißt, die Aussage, „man müsse zueinander passen“ gewinnt eine ganz andere Bedeutung. Solche Unternehmen gibt es nur selten, oft kommen sie aus dem IT- oder Dienstleistungsbereich und arbeiten mit agilen Ansätzen.

Das gelbe Unternehmen gibt es so gar nicht, geben sich Bär, Krumm, Wiehle überzeugt, denn auf der Ebene Gelb finden sich nur noch Netzwerke, die ganz gezielt im Sinne eines virtuellen Unternehmens zusammengestellt werden. Oft sind es Einzelpersonen/Einzelunternehmen, die sich hier mit Universitäten, Think Tanks, aber natürlich auch „klassischen“ Unternehmen temporär zusammenschließen und versuchen, über ein Produkt/Dienstleistungsangebot hinaus auch neue Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Die beiden obersten Ebenen (Türkis, Koralle) existieren nur als Gedankengebilde, die dafür notwendigen Strukturen sind erst zu entwickeln, daher stoppe ich an dieser Stelle mit der Beschreibung der Ebenen am Beispiel der Unternehmensstruktur.

Nach diesem Muster lassen sich nun auch die restlichen sechs Bereiche durchspielen, hier nur als Grafik und ohne weitere Ausführungen der Bereich „Fähigkeiten“, der zeigt, wie die MitarbeiterInnen „lernen“ und sich Wissen aneignen.

Graves-Value-System: Fähigkeiten

Was bringt uns nun dieses Wissen? Mir hat es in den letzten Jahren dabei geholfen, Kultureinrichtungen davor zu bewahren oder auch nur zu warnen, zu hohe Erwartungen mit beispielsweise dem Einsatz von Social Media zu verbinden. Und das Graves-Value-System liefert mir Anregungen, auf welche Weise sich digitale Tools in Kulturbetrieben so einsetzen lassen, dass am Ende mehr dabei herauskommt als ein neuer Account auf irgendeiner Plattform inklusive ein paar hundert oder tausend Fans. Außerdem bringt mich dieses Modell meinem Ziel näher, Kultureinrichtungen, egal ob groß oder klein, dabei zu unterstützen, sich in Richtung der grünen oder gelben Ebene zu bewegen.

Ein paar Anmerkungen sind mir dabei sehr wichtig. Ich habe das Graves-Value-System bis jetzt nur auf Konferenzen vorgestellt, es jedoch nie in einer konkreten Beratungssituation verwendet beziehungsweise angesprochen. Der Grund: Wir würden vermutlich stundenlang darüber diskutieren, auf welcher Ebene sich die Kultureinrichtung befindet. So eine Zuordnung ist gar nicht so leicht und oft sind verschiedene Geschäftsbereiche auf unterschiedlichen Ebenen. Das muss kein Nachteil sein, denken Sie nur an das Qualitätsmanagement. Dafür ist die blaue Ebene ideal, denn vor allem hier gibt es ganz klare Regeln, die dafür sorgen, dass etwas nachprüfbar ist. Geht es darum, fremde Märkte zu erobern oder sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen, ist oftmals die rote Ebene im Spiel. So verständlich es ist, dass es alle auf die oberen Ebenen zieht. Wenn alle glauben, bereits dort zu sein, ist nicht viel gewonnen.

Evolution

Torley: Evolution (CC BY-SA 2.0) auf Flickr: http://bit.ly/2dUvgAl

Was haben Sie von den in diesem Beitrag beschriebenen Ansätzen und Modellen? Als Kultureinrichtung geht es Ihnen vermutlich auch darum, neue technologische Entwicklungen in Ihre Unternehmung zu integrieren und das auf eine nachhaltige Weise. Oft kommt an dieser Stelle die Unternehmenskultur ins Spiel, ein oft nebulös gebrauchter Begriff. Die in diesem Beitrag vorgestellten Instrumente sollen Sie dabei unterstützen, konkrete Maßnahmen zu entwickeln, um ihre Kultureinrichtung weiterzuentwickeln.

Und der Vollständigkeit halber ist hier noch der Link zu den Folien auf Slideshare.

 

    1. [1] Freeman, A., Adams Becker, S., Cummins, M., McKelroy, E., Giesinger, C., Yuhnke, B. (2016). NMC Horizon Report: 2016 Museum Edition. Austin, Texas: The New Media Consortium. …
    2. [2] Don Edward Beck & Christopher C. Cowan (2013). Spiral Dynamics: Leadership, Werte und Wandel (Affiliate Link)
    3. [3] Martina Bär-Sieber, Rainer Krumm, Hartmut Wiehle (2014). Unternehmen verstehen, gestalten, verändern
stARTcamp Wien
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stARTcamp Wien: Zwischen Inhalten und Technologien (#neustART)

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Von einem #neustART zu sprechen, bedeutet, Gefahr zu laufen, in der Marketingecke mit den dummen Werbesprüchen zu enden. Ich möchte dem gerne entgegenwirken und erklären, warum dieser Hashtag ganz gut passt. Aber vorweg mal die wichtigsten Fakten: Am 21. November 2016 findet von 9:30 bis 17:30 (Einlass ab 9:00) das vierte stARTcamp Wien statt, zu Gast sind wir dieses Jahr im Volkstheater. Die Tickets gibt es hier, sie kosten wie im letzten Jahr 30 Euro. So und was ist nun neu?

  1. Wenn am Ende November 2016 das #scvie über die Bühne geht, ist damit nicht nur die sprichwörtliche Bühne gemeint. Ich freue mich, dass uns dieses Jahr zum ersten Mal ein Theater eingeladen hat. Und dass wir unter anderem einen der schönsten Bühnenräume, die ich kenne, benutzen dürfen, die Rote Bar.Rote Bar Volkstheater Wien
  2. Neu wird auch das Format sein. Im letzten Jahr meinten viele, dass es schade sei, wenn man für ein Thema nur 45 Minuten habe und dann schon wieder auseinandergehe. Zu diesem Punkt gab es auch eine eigene Session, in der wir überlegten, welche Möglichkeiten für uns in Frage kommen, um sich länger mit einem Thema zu beschäftigen. So ist die Idee entstanden, es dieses Jahr mit einem World-Café zu versuchen. Das bedeutet, wir beschäftigen uns drei Fragerunden lang alle zusammen mit einem Thema (dazu später mehr), fassen die Ergebnisse – nach dem Mittagessen – zusammen und hängen dann noch zwei Runden klassisches Barcamp hinten dran, um gleich konkrete Vorhaben anstoßen und besprechen zu können oder auch einfach nur weiter zu diskutieren.
  3. „Wir“, das sind in diesem Jahr Anne Aschenbrenner (vielen von ihren Aktivitäten bei den Kulturfritzen bekannt), Barbara Royc, Michael Wuerges und ich.
  4. Zum ersten Mal wagen wir es, drei stARTcamps gleichzeitig stattfinden zu lassen. Bis jetzt hatten wir immer das Problem, die unterschiedlichen Termine zu koordinieren. Nun legen wir die stARTcamps in Bern, Essen und Wien auf ein und den gleichen Tag. Sie haben also die Qual der Wahl, die Vorzüge von Wien muss ich jetzt hier nicht hervorheben, oder? 😉
    Für uns und unsere Aktivitäten rund um die stARTconference ist das auch Neustart. Nachdem es in der letzten Zeit sehr ruhig um den Verein gewesen ist, werden wir über diese Schiene in der nächsten Zeit wieder aktiver werden. Der erste Schritt werden die stARTcamps sein. Außerdem planen wir, das ist dann Schritt 2, die Ergebnisse der drei stARTcamps zu dokumentieren und sie als eBook zu veröffentlichen.
  5. Der Grund, wieder aktiv zu werden, hat mit den Entwicklungen im digitalen Bereich zu tun. Wir, und da spreche ich jetzt für das Team rund um die stARTconference, sind der Meinung, dass wir gerade wieder so etwas wie einen Quantensprung erleben. Vergleichbar mit der Zeit, als das Thema Social Media aufkam und wir die stARTconference organisierten. Was damals mit dem Begriff „Web 2.0“ begann und die sozialen Netzwerke entstehen ließ, hat sich zu einem der wichtigsten Treiber für die Veränderungen in vielen Bereichen unserer Gesellschaft entwickelt. Während wir damals über Facebook und Twitter und deren Auswirkungen auf das Marketing diskutierten, geht es heute im Bereich der Unternehmungen um neue Strukturen, Prozesse und Strategien.
  6. Womit wir bei den Themen wären: „Zwischen Inhalten und Technologien“ lautet unser Motto. Dahinter verbirgt sich die Frage, wie wir die neuen Technologien nutzen können, um unsere Inhalte zu kommunizieren. Dafür braucht es die schon erwähnten Strukturen, Prozesse und Strategien und genau um die wird es in unserem World-Café gehen. Dahinter stecken Themen wie „digital Governance“ oder „Customer Journey“. Unsere Aufgabe wird es sein, mit Hilfe dreier Fragen diesen Rahmen abzustecken und eine für uns alle interessante und ergiebige Diskussion in Gang zu bringen. Unser Ziel ist es, auf diese Weise Antworten auf Fragen zu bekommen, die Kultureinrichtungen dabei unterstützen, die Entwicklungen, die wir gerade erleben auch nutzen zu können.
    Die drei stARTcamps werden übrigens unterschiedliche Themen haben. Während es in Bern um die Inhalte und dabei besonders um das Thema Storytelling gehen wird, beschäftigt sich das stARTcamp in Essen mit den Technologien, im Mittelpunkt steht dabei das mobile Ökosystem. Wir in Wien versuchen die Brücke zu schlagen zwischen diesen beiden Bereichen. Die Ergebnisse der drei stARTcamps fassen wir dann in einem eBook zusammen

Volkstheater Wien

Wenn Sie jetzt neugierig geworden sind, dann freuen wir uns, wenn Sie am 21. November dabei sind. Hier noch einmal kurz die Fakten zum stARTcamp Wien

Termin: Montag, 21. November 2016
Uhrzeit: 9:30 bis 17:30 (Einlass ab 9:00)
Ort: Volkstheater Wien (direkt an U3/U2)
Ticketpreis: 30 Euro (hier geht es zum Ticketshop)
Twitter: @scvie
Hashtags: #scvie, #neustART

Fotocredits: © Volkstheater

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„Kulturtourismus neu denken“: Der Blick in die Zukunft

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Am 13. April 2016 fand im Münchner Literaturhaus eine von der Kulturgipfel GmbH und der Bayern Tourismus Marketing GmbH organisierte Konferenz statt, die sich mit der Zukunft des Kulturtourismus beschäftigte. Ich habe mich gefreut, dort das Thema „digitale Erlebnisräume“ vorstellen zu dürfen, um aufzuzeigen, welches Potenzial die Verbindung analoger und digitaler Räume aufweist. Dank einer Reihe hochklassiker Vorträge habe ich aber auch viele neue Anregungen und Ideen mit nach Hause nehmen können. Umso mehr freut es mich, dass vor wenigen Tagen die Dokumentation der Konferenzvorträge online gestellt worden ist, um nicht nur mir, sondern auch all denen, die nicht dabei waren, die Möglichkeit zu geben, die einzelnen Vorträge (nach-)zulesen.

Von „Sightseeing-Punktesammlern im Selfiemodus“ und „Destinationseintauchern im Mitschwimmmodus“

Drei Vorträge möchte ich dabei herausgreifen, weil sie nicht nur dabei helfen, den Kulturtourismus neu zu denken, sondern auch interessante Gedanken für den Kunst- und Kulturbereich enthalten. Dr. Martin Spantig, der den Tag mit seinem Vortrag begann, stellte die These auf, dass es zukünftig zwei Hauptgruppen geben werde, die kulturtouristische Angebote nachfragen. Da sind einerseits die, wie er es so schön nannte, „Sightseeing-Punktesammler im Selfie-Modus“, für die die Kunst in den Hintergrund tritt, denen es darum geht „Punkte zu sammeln“. Profitieren werden davon die kulturellen Highlights, bekannte Häuser, bekannte Namen, alle anderen sind für diese Zielgruppe weniger interessant. Für Spantig bedeutet das:

„Der Tourismus nutzt also bei dieser Zielgruppe die kulturellen Oberflächen zur Gästegewinnung.“

Auf der anderen Seite finden wir die „Destinationseintaucher im Mitschwimmmodus“, deren Zahl auch weiter steigen werde. Spantig versteht darunter Reisende, die nach dem Motto „feel like a local“ unterwegs sind und „Teilzeitbürger der jeweiligen Destination“ werden wollen.

Beide Gruppen sind für den Kunst- und Kulturbereich interessant, die erste Gruppe wohl eher für die Tanker in der kulturellen Landschaft, die zweite für die eher kleineren Schiffe. Dass Spantig mit seiner Sichtweise durchaus richtig liegt, zeigt die Entwicklung, die bei Airbnb zu beobachten ist. Mit der App „Airbnb Trips“ wird es für Reisende bald möglich sein, vorab die komplette Reise zu organisieren. Wenn es um den Kauf eines Produktes geht, sprechen wir von der Customer Journey, was hier auch durchaus passt, wenn wir den Urlaub als das Produkt betrachten. Der Besuch eines Museums oder Theaters ist dann einer der vielen Touchpoints auf dieser Reise. Gerade in ländlichen Regionen gibt es jede Menge solcher Touchpoints bzw. kultureller Attraktionen. Die Herausforderung besteht für Spantig in der Vernetzung, um gemeinsam Angebote zu entwickeln, die auf das Interesse der Reisenden stoßen.

So ähnlich könnten Kultureinrichtungen, denke ich, auch das Thema App angehen. Nicht nur aus finanziellen Gründen macht es für mich Sinn, dass sich Kultureinrichtungen Partner dafür suchen. Das können auf der einen Seite Anbieter mit gleichen oder ähnlichen Angeboten sein, zum Beispiel alle Museen einer Region. Es gibt aber auch die Möglichkeit, sich an der Customer Journey zu orientieren und Partner aus ganz anderen Bereichen und Branchen zu finden, also etwa der Bereich Gastronomie, schließlich besuchen viele Menschen rund um ein kulturelles Event Lokale.

Kulturelle Angebote als „buchungsauslösende Faktoren?

Wie finde ich aber heraus, was die Menschen rund um mein Angebot machen? Kommen sie vom Shoppen oder besuchen sie anschließend ein Lokal? Kultureinrichtungen können sich auf Vermutungen verlassen, sie können ihre Besucher befragen, sie können aber auch auf Daten setzen. Das heißt, ich möchte möglichst viel über meine BesucherInnen erfahren, um dann die entsprechenden Angebote schnüren zu können. Ganz konsequent geht man in dieser Hinsicht bei TUI Cruises vor. Dr. Thomas Schmidt-Ott, der früher als Manager klassischer Orchester sein Geld verdiente und heute beim Anbieter von Kreuzfahrten TUI Cruises dem Bereich Arts & Entertainment vorsteht, zeigte, wie Unternehmen dank der digitalen Revolution an die für sie so wichtigen Kundendaten kommen.

Für viele, die im Kunst- und Kulturbereich arbeiten, mag die Frage, ob kulturelle Angebote heute noch „buchungsauslösende Faktoren“ sein, eine Provokation sein, vor allem, wenn Schmidt-Ott noch ein Schäufelchen nachlegt und die Vermutung äußert, dass es wohl eher ein Motivationsmix aus „Service, Kulinarik, Design, Medical Wellness und Authentizität“ sei. Aber zumindest auf den Kreuzfahrtschiffen scheint das so zu sein, obwohl dort das kulturelle Angebot gar nicht so klein ist. Auf „Mein Schiff 5“ kann ich als Gast (oder sagt man noch Passagier?) 365 Tage im Jahr Dieter Hallervorden, Ute Lemper oder Jan Vogler bewundern, allerdings nur als Hologramme. Wie kommt der Konzern zu diesem Programm?

„Bei TUI Cruises wird das Schiff um die Wünsche der Gäste herum gebaut, und diese Wünsche tracken wir pausenlos und überall“,

so Schmidt-Ott, der daran anschließend auf eine Studie verweist, laut der es dem Massenpublikum an Bord so eines Schiffes nicht um eine aufwendige und höherwertige Kulturrezeption, sondern um eine entspannte Atmosphäre gehe. Die Frage ist, ob sich diese Präferenzen auch auf den Alltag all dieser Menschen übertragen lassen? An Bord des Schiffes wird jeder Schritt, jede Aktivität getrackt und zwar mit Hilfe einer Smartphone-App, die dank des auf dem Schiff angebotenen WLANs immer online ist und es dem Anbieter ermöglicht, die Angebote entsprechend der Nachfrage zu steuern.

Diese smarten Gäste könnten ihr Smartphone zwar weglegen,

„aber das wollen sie gar nicht, haben sie doch durch das Smartphone immer die Gelegenheit, das Programm an Bord zu verfolgen, Fotos zu machen, Erlebnisse zu posten“,

weiß Schmidt-Ott, dem es sichtlich Spaß machte, während seines Vortrags zu provozieren. Spaß, genauer gesagt um die „Atmosphäre des Spaßes“ geht es den Betreibern der Schiffsflotte, nicht um die Kulturschätze, die während der Reise zu besichtigen sind. Dass dieser Ansatz funktioniert, weiß man auch deshalb, weil sich Schmidt-Ott und seine KollegInnen sehr präzise Gedanken darüber machen, wer denn ihre Gäste sein sollen und eine entsprechende Segmentierung in der Zielgruppenansprache (und der Einrichtung ihrer Schiffe) vornehmen.

Für mich war das an diesem Tag der Vortrag, der für mich am meisten Fragen aufwarf. Erstens machte er deutlich, dass es – auch für Kultureinrichtungen – extrem hilfreich ist, möglichst viele Daten über die eigenen KundInnen/BesucherInnen zu sammeln, diese zu analysieren und daraus dann auch Schlussfolgerungen zu ziehen. Zweitens müssen sich die Anbieter kultureller Angebote die oben schon angesprochene Frage nach den Präferenzen ihrer Zielgruppen stellen und darauf passende Antworten finden. Ob es um Spaß, eine entspannte Atmosphäre oder den Wunsch, sich mit anspruchsvoller Kunst auseinanderzusetzen, geht, muss hier nicht geklärt werden. Das lässt auf der Basis von Daten herausfinden. TUI Cruises sammelt diese Daten und entwickelt auf deren Grundlage ein Angebot, das sich möglichst gut verkaufen soll. Auch Kultureinrichtungen sollten Daten sammeln und diese dann analysieren. Die Konsequenz ihres Handelns ergibt sich dann aus ihren eigenen Zielen, das heißt, es geht mir um die Vorgehensweise und nicht darum, ein Kreuzfahrtschiff mit einem Museum zu vergleichen. Wobei es spannend wäre herauszufinden, ob die Erwartungshaltungen in beiden Fällen so unterschiedlich sind.

Der Tourismus als Treiber für Audience Development und Kulturvermittlung

Kann es nicht vielleicht doch sein, dass Menschen während ihres Urlaubs in Sachen Kunst und Kultur auf den Geschmack kommen? Prof. Dr. Birgit Mandel beschäftigte sich im Rahmen ihres Vortrags „(Massen)-Tourismus als Chance für Audience Development und kulturelle Bildung?“ mit diesem Thema und gab sich überzeugt, dass das Zusammenspiel von Kunst, Kultur und Tourismus positive Auswirkungen habe. Mandel, die an der Universität Hildesheim am Institut für Kulturpolitik den Fachbereich Kulturvermittlung leitet, sprach in ihrem Vortrag über die „Zukunft des Kulturtourismus (…) als zentraler Motor für kulturelle Bildung und Kultur-Entwicklungsplanung von Institutionen und Regionen“. Mandel gab sich davon überzeugt, dass der Tourismus ein wichtiger Treiber für die Bereiche Audience Development und Kulturvermittlung sei. Verschiedene Studien würden zeigen, so Mandel, dass Kultur eine immer wichtigere Rolle bei touristischen Trends spiele, denn

„(i)n der Rolle des Touristen werden viele Menschen zu Kulturbesuchern, die in ihrem Alltag keine kulturellen Angebote wahrnehmen“.

Zwar gehörten nur 5 Prozent aller Touristen zu den spezifisch Kulturinteressierten, jedoch würden 80 Prozent aller Urlauber kulturelle Angebote wahrnehmen oder kulturelle Sehenswürdigkeiten besichtigen. Die so gemachten Erfahrungen könnten zum Auslöser für eine nachhaltige Beschäftigung mit Kunst und Kultur im „Alltag“ werden. Viele Kulturinstitutionen haben nach Mandels Ansicht die wichtige Rolle des Tourismus erkannt und mit Veränderungen darauf reagiert:

„Der Ansturm touristischer Besucher, die in ihrer Sozialstruktur ein deutlich diverseres Spektrum der Bevölkerung widerspiegeln als die üblichen,in der Regel hochgebildeten, sozial privilegierten Kernkulturnutzer, führt im besten Fall dazu, dass Kultureinrichtungen die Präsentation, Kommunikation und Vermittlung ihrer Programme verändern.“

Urlauber, die ihre Reisen für „kulturelle Selbstbildungsprozesse“ nutzen und „neue kulturelle und ästhetische Erfahrungen“ sammeln, das stimmt dann doch zuversichtlicher als Schmidt-Otts Bild des Touristen, der an neuen Erfahrungen nur mäßig interessiert ist. Das Problem: Es gibt sie beide. Es gibt sowohl den „Sightseeing-Punktesammler im Selfie-Modus“ als auch den „Destinationseintaucher im Mitschwimmmodus“. Wir haben es mit Menschen zu tun, denen im Urlaub Spaß wichtig ist und es gibt die Urlauber, die die in der Auseinandersetzung mit Kunst und Kultur gemachten Erfahrungen in ihren Alltag zu übertragen versuchen.

Sowohl aus Vermittlungs- als auch aus Marketingsicht müssen sich Kultureinrichtungen entscheiden, wenn sie mit ihren Angeboten erreichen wollen. Möchten sie beide ansprechen, muss das auf unterschiedlichen Wegen passieren, womit wir beim Thema Daten sind. Ich denke, wir wissen noch viel zu wenig über die, die Kunst und Kultur konsumieren. Wir wissen aber noch viel weniger über die, die sich nicht dafür interessieren.

Die Verbindung von Tourismus und Kultur scheint eine sehr hilfreiche zu sein, für beide Seiten. Zumindest war das der Grundtenor dieser Konferenz, die neben diesen drei Beiträgen, die ich hier kurz angerissen habe, noch weitere anregende Vorträge bot. Deshalb kann ich Ihnen nur empfehlen, sich für die Dokumentation der Konferenz ein wenig Zeit zu nehmen. Das PDF finden Sie hier.

 

 

 

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Storytelling: Es geht um das Wie, nicht um das Was

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Bild: Goats Fighting„; von Dawn Imagination Stables II (CC BY- SA 2.0) auf Flickr

Stellen Sie sich vor, Sie erklären zwei Menschen, die sich unversöhnlich gegenüber stehen, dass es unsinnig sei, sich zu streiten und sie das doch besser sein lassen sollten. Vermutlich wird das nicht viel bringen, wer reagiert in so einer Situation auf einen Appell? Vielleicht versuchen Sie es mit einer Geschichte, etwa der von den zwei Ziegen, die sich mitten auf einer schmalen Brücke trafen, die über einen tiefen Fluß führte und auf die jeweils andere Seite wollten.

„‚Geh mir aus dem Weg!‘ meckerte die eine. ‚Du bist gut!‘ meckerte die andere. ‚Geh du doch zurück und laß mich zuerst hinüber. Ich war auch als erste auf der Brücke.‘

‚Was fällt dir ein?‘ antwortete die erste. ‚Ich bin viel älter als du und soll zurückgehen? Sei etwas höflicher! Du bist jünger, du mußt nachgeben!‘

Aber beide waren hartnäckig. Keine wollte zurückgehen, um die andere vorzulassen. Erst haben sie geredet, dann geschrien und schließlich geschimpft. Als das alles nichts nützte, fingen sie miteinander zu kämpfen an. Sie hielten ihren Kopf mit den Hörnern nach vorn und rannten zornig gegeneinander los. Mitten auf der Brücke prallten sie heftig zusammen. Durch den Stoß verloren beide das Gleichgewicht. Sie stürzten zusammen von der schmalen Brücke in den tiefen Fluß, und nur mit Mühe konnten sie sich an das Ufer retten.“

So die von Ludwig Grimm verfasste Fabel „Die beiden Ziegen“, deren Quintessenz klar ist: Wenn keiner nachgeben will und man sich nicht irgendwie einigt, haben beide den Schaden.

Für sich genommen ist das erst einmal einfach nur eine Geschichte. Eine Geschichte ist es, weil es sich hierbei um ein besonderes Erlebnis handelt. Würden die beiden Ziegen jeden Tag mehrere Male über die Brücke gehen und sich dabei nie begegnen, wäre es keine Geschichte.

So und wenn es jetzt nicht die beiden Streithähne gäbe, dann müssten wir hier auch gar nicht mit dem Thema Storytelling anfangen. Storytelling, das bedeutet…

„…Geschichten gezielt, bewusst und gekonnt einzusetzen, um wichtige Inhalte besser verständlich zu machen, um das Lernen und Mitdenken der Zuhörer nachhaltig zu unterstützen, um Ideen zu streuen, geistige Beteiligung zu fördern und damit der Kommunikation eine neue Qualität hinzuzufügen.“ (in: Karolina Frenzel, Michael Müller, Hermann Sottong: „Storytelling – Das Praxisbuch“ (2006), S. 3)

Warum ich das alles schreibe? Angelika Schoder hat vor zwei Tagen ein Blogpost mit dem Titel „Lange Rede, kurzer Sinn – 9 Formate, die Storytelling überflüssig machen“ veröffentlicht und darin Ansichten vertreten, die ich so nicht teile. Recht hat sie, wenn sie den Hype kritisiert, der rund um den Begriff Storytelling entstanden ist, ohne dass ihn alle wirklich verstanden haben. Nur: Die Kurve eines jeden Hypes geht irgendwann wieder nach unten und erst wenn der Tiefpunkt erreicht worden ist und es langsam wieder aufwärts geht, nähern wir uns langsam dem „Plateau der Produktivität“ und damit dem Alltag, in dem Storytelling dann „ganz normal“ genutzt wird.

Warum die Autorin aber nun daraus ableitet, dass Kulturvermittlung auch ganz gut ohne Storytelling auskommt, erschließt sich mir nicht so ganz. Das mag auch daran liegen, dass ich nicht nachvollziehen kann, wie sie Storytelling definiert. Ihrer These, Storytelling sei überflüssig, hätte es sicher gut getan, wenn sie erklärt hätte, was sie unter Storytelling versteht. In einem später angefügten Kommentar spricht sie davon,

“ dass (von mir ergänzt: beim Storytelling) ein Plot verfolgt wird, dass eine gewisse Tiefe erreicht wird und dass es um Protagonisten geht, deren Erlebnisse oder Merkmale auf die Rezipienten emotionalisierend wirken“.

Das stimmt und deckt sich auch mit den gängigen Definitionen. Allerdings muss so ein Ansatz nicht im „große(n) Geschichtenerzählen“ ausarten. Ich denke, die Verfasserin dieses Blogbeitrags unterliegt hier einem Irrtum. Storytelling heißt nicht unbedingt, große Geschichten zu erfinden, sondern es handelt sich laut Wikipedia um eine Erzählmethode,

„mit der explizites, aber vor allem implizites Wissen in Form einer Metapher weitergegeben und durch Zuhören aufgenommen wird“.

Es geht also beim Storytelling nicht darum, Geschichten in epischer Größe zu erfinden, sondern es ist eine Methode, um bestimmte Inhalte zu transportieren. Um die beiden Streithähne, mit denen ich diesen Beitrag begonnen habe, zu trennen, stehen mir mehrere Methoden zur Verfügung. Unter anderem der Appell „hört auf, Euch zu streiten“ oder eben die Geschichte von den beiden Ziegen. Ähnlich verhält es sich im Bereich Kulturvermittlung. Wenn ich zum Beispiel Wissen über eine vergangene Epoche vermitteln möchte, mache ich das unter Umständen mit Hilfe von Daten. Die Frage ist, wie transportiere ich diese Daten? Etwa mit einem Factsheet oder mit einer Geschichte, in die das Datenmaterial einfließt. Welche Methode die geeignetere ist, muss dann die KulturvermittlerIn entscheiden.

Recht hat Angelika Schoder, wenn sie schreibt:

„Besonders im Kulturbereich wird viel zu schnell von Storytelling gesprochen, denn jeder Inhalt ist ja irgendwie mit einer Geschichte verbunden.“

Hier gilt es zwischen zwei Ebenen zu unterscheiden, nämlich der inhaltlichen Ebene, die dann später in Ausstellung, Inszenierung, etc. zum Ausdruck kommt und der Ebene, auf der es um die Kultureinrichtung geht. Ich fürchte, auch die Autorin vermischt die beiden Ebenen, wenn sie im zweiten Teil ihres Artikels neun Formate für die Kulturvermittlung auflistet, die ohne Storytelling auskommen und beim ersten Format, der Serie, das Archäologische Museum Hamburg als Beispiel bringt.

Dort im Blog gibt es eine Serie über die Entstehung der Ausstellung „EisZeiten“. In dieser Serie geht es nicht um die Eiszeit, um die es sich vermutlich in der Ausstellung dreht, sondern um das Museum selbst, das – so vermute ich – darüber aufklären möchte, wie denn eine solche Ausstellung zustande kommt und warum es in den Augen eines Laien so lange dauert, eine Ausstellung zu konzipieren, planen und aufzubauen. Das kann das Museum auf unterschiedliche Weise tun, zum Beispiel mit Hilfe einer Checkliste und eines Zeitplans. Als Leser würde ich dank dieser beiden Dokumente nachvollziehen können, was dafür alles getan werden muss und wie viel Zeit man dafür veranschlagen sollte. Ich kann aber auch einfach jemanden darüber berichten lassen, der bei diesem Prozess dabei ist. In diesem Fall ist das die „feindliche Klarchologin“ Lena. Wenn Sie wissen wollen, was eine feindliche Klarchologin ist, – und ich nehme an, einige von Ihnen werden neugierig sein – müssen Sie einfach den ersten ihrer Blogbeiträge anklicken und finden dort die Auflösung.

Sie sehen schon, so ein Ansatz ist viel spannender als eine Checkliste. Für Angelika Schoder ist diese Blogserie zwar ein Beleg dafür, dass es auch ohne Storytelling geht. Für mich zeigt die Serie aber eher, wie wunderbar gutes Storytelling funktionieren kann (in diesem Fall sogar mit Hilfe der Heldenreise) und warum man auch in der Kulturvermittlung nicht darauf verzichten sollte. Die Herausforderung besteht in der Kulturvermittlung und vor allem in den Kultureinrichtungen selbst in der Trennung der beiden Ebenen. Wie man dabei vorgehen muss, beschreibt Angelika Schoder im letzten Kapitel. Es gilt eine Storyline zu entwickeln und abhängig von meinen Zielen und Ansprüchen kann das ein sehr ambitioniertes Unterfangen werden. Und was die Sache noch viel komplizierter macht: Ich muss das auf zwei Ebenen schaffen, nämlich einerseits für die jeweilige Ausstellung, um im Museumsbereich zu bleiben und andererseits für das Haus. Und warum macht es Sinn, solche Geschichten zu entwickeln? Susanne Maier hat die Gründe dafür in ihrem Blogpost „Die Macht der Geschichten, oder warum wir auf einmal alle Storyteller sind“ schön zusammengefasst. Geschichten

  • „aktivieren viel mehr Regionen im Gehirn als eine einfache Information
  • verleihen einem Sachverhalt Bedeutung und Sinn
  • binden den Zuhörer/Leser ein und lassen ihn mitdenken und mitfühlen
  • stellen eine persönliche Verbindung her
  • wecken Emotionen
  • unterhalten
  • bleiben länger und einfacher im Gedächtnis
  • wirken nach, können das Publikum zu etwas motivieren
  • werden eher weitererzählt / geteilt.“

Angelika Schoder schließt ihren Beitrag mit der Feststellung, Storytelling sei etwas Großartiges, aber es sei eben auch nicht alles. Ja stimmt, kein Mensch würde auf die Idee kommen, alles in Geschichten zu packen. Aber Kultureinrichtungen, aber auch KünstlerInen sollten eine Corestory haben. Gibt es die, lässt sich mit ihrer Hilfe eine „Storywelt“ kreieren, in der dann auch Platz für Listen und knappe Informationen ist. Natürlich ist daher dem von Schoder zitierten Stephan Goldmann recht zu geben, wenn der in einem Beitrag über Storytelling schreibt:

„Storytelling ist keine Lösung für jeden einzelnen Beitrag“

Aber lesen Sie sich seinen Artikel mal durch. Wenn das nicht eine schöne Geschichte ist. 😉

 

 

 

PS: Ich möchte nicht den Eindruck entstehen lassen, mit meinem Beitrag Angelika Schoder in die „Pfanne hauen“ zu wollen. Ich teile ihre Kritik an dem, was ich oft lese und was in meinen Augen mit Storytelling entweder wenig zu tun hat oder wenig bringt, weil falsch intendiert. Nur ist für mich Storytelling eben nicht die wertvolle Ergänzung, sondern das entscheidende Element in der Kommunikation. Nach innen und außen.

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Mit NFC die Brücke zwischen echter Welt und virtuellen Inhalten schlagen

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Ich freue mich über diesen Gastbeitrag von Lucia Schöpfer, die für xamoom arbeitet. Das Klagenfurter Startup bietet ein System an, mit dem sich mobile Webseiten erstellen lassen, die mithilfe von NFC Chips und weiteren Zugangstechniken wie beispielsweise iBeacons an Orte und Objekte gebunden werden können. Wie das in der Praxis aussieht, zeigt das „Projekt Ingeborg„, bei dem – nicht nur – NFC zum Einsatz kommt.

NFC im Kulturbereich

Wissen ist das höchste Gut unserer Gesellschaft. Die Digitalisierung hat zu dieser Entwicklung einen großen Betrag geleistet. Weil wir uns austauschen können, weil wir Informationen teilen können und weil dies in Echtzeit möglich ist, haben wir uns zu einer Informations- und Wissensgesellschaft entwickelt. Auch die Globalisierung trägt dazu bei, denn heute ist es möglich auf Wissen aus aller Welt immer und überall zuzugreifen. Was uns jedoch oft nicht gelingt: Im großen Informationspool ist es oft nicht schwer, Wissen in Kontext zu bringen zu genau dem Problem, mit welche ich mich gerade befasse.

Wissen, Informationen sind verfügbar, aber es fehlt der materielle Bezug zur echten physischen Welt. Diesen herzustellen, die Brücke zu schlagen zwischen echter physischer Welt und virtuellen Inhalten, fällt schwer.

Am Beispiel: Was ist Tempera?

Lassen sie mich die Theorie mit einem Beispiel griffiger machen:
Letzte Woche war ich in der Ausstellung Farbenrausch der Stadtgalerie Klagenfurt. Ich stehe mit einer Freundin vor einer Leinwand von Ernst Ludwig Kirchner und wir wundern uns über die Strukturiertheit der Farbe: Was ist das für eine Farbe und welches Material? Warum hat sie Kirchner verwendet: war sie zeitgemäß zur Jahrhundertwende oder einfach günstig zu haben? Und hat die Wahl des Materials eine Bedeutung? Ein Blick auf das begleitende Namensschild sagt uns, Kirchner verwendete Tempera-Farbe. Aha, und nun?

Den Medienbruch überwinden

Kommen wir zurück zur dahinterliegende Problematik: Ich weiß, dass meine Fragen jemand beantworten kann. Ich weiß, in den Weiten der digitalisierten, globalisierten Welt gibt es Wissen, das mir nun nützlich wäre. Nur wie komme ich genau in dem Moment, genau da wo ich stehe da jetzt ran? Schnell.

Es geht um die Überwindung eines Medienbruchs: Wie können echte physische Objekte und Fragen, die sie umkreisen mit digital vorrätigem Wissen verbunden werden? In diesem Beitrag möchte ich einen Lösungsvorschlag vorstellen: Das Smartphone und ein NFC-Chip.

Ein Lösungsvorschlag: NFC

Near Field Communication (NFC) ist eine in Österreich entwickelte Technik, die kaum jemand kennt, die aber immer wieder für Wow-Momente sorgt. Der kleine NFC-Chip empfängt über eine große Antenne um ihn herum Energie vom darauf gelegten Handy und sendet die in ihm gespeicherte Information (meist eine URL) ans Smartphone zurück. NFC ist in jedes neue Android- und Windowsgerät integriert. Wird das Handy auf einen verlinkten NFC Chip gelegt, öffnet sich eine Webseite.

Weil wir Smartphones und mobiles Internet haben, können wir Wissen überall und jederzeit abrufen. Es braucht jedoch Location Identifier, also Hardware, die den Ort kennen, an dem sie sich befinden. Sie helfen uns dabei, an relevante Informationen zu kommen; genau zu dem Ort, wo wir uns gerade befinden. Der NFC Chip kann als solcher Location Identifier dienen.

Das Startup xamoom zeigt, wie diese Technik als Brücke zwischen realen Objekten und digitalen Informationen dienen kann. Wird das Handy auf den NFC Chip gehalten, öffnet sich eine obile Webseite, die Informationen zum jeweiligen Ort oder Objekt bereithält.

Der Vorteil des NFC-Chips als Location Identifier: Er ist sehr niederschwellig. Besucher brauchen keine App installieren oder ein bereits installiertes Programm öffnen, um an Inhalte zu gelangen.

Museen sollten den Besucher nicht alleine lassen auf der Suche nach Kontext. Die sind die Experten und Wissensressourcen. Anstelle den Besucher selbst googlen zu lassen, können mit NFC Chips vom Kurationsteam passende Inhalte zur Verfügung gestellt werden. Das ist schneller, spezifischer und vermeidet Fehlinformationen.

Der Lakeside Kunstraum, ebenfalls in Klagenfurt, arbeitet in seiner aktuellen Ausstellung mit der NFC Technik. Hier ein Video dazu:

Worauf ist zu achten?

Bitte behalten wir im Hinterkopf: Der NFC Chip ist die Brücke, die Inhalte werden jedoch am Smartphone dargestellt. Es ist nötig, die Informationen für’s Endgerät passend darzustellen. Niemand liest gerne lange Texte am Handy, Videos oder Audio-Files können Inhalte kompakt zusammenfassen. Wir kennen dies schon von Audioguides. Auch die physischen Rahmenbedingungen seien zu beachten: Ein Handybildschirm ist nicht groß. Bilder und Text sollten am Smartphone leserlich sein und gut aussehen.

Vor allem bei größeren Museen sei auch an die Mehrsprachigkeit der Inhalte gedacht, denn je mehr Information über den Namen des Künstlers hinaus gegeben wird, desto mehr sind wir darauf angewiesen, die Sprache zu verstehen.

Wie Mobile-First Content aussehen kann, zeigt das CMS von xamoom. Einfach den QR-Code hier scannen:

QR Code Beispiel

Kunst braucht Kontext

Kunst braucht Kontext! Digitale Inhalte können diesen Kontext liefern, NFC-Chips können den Medienbruch ermöglichen und stumme Objekte zum Sprechen bringen.

Und wie es mit mir und Kirchner ausgegangen? Ich habe dann dank meines Handys und Wikipedia herausgefunden, was Tempera ist. Warum Herr Kirchner genau diese Farbe genutzt hat, weiß ich leider immer noch nicht. Ich würde mich freuen, beim nächsten Mal mehr darüber zu erfahren. Vielleicht via NFC?

Fotos: Georg Holzer

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Brauchen Kulturbetriebe (noch) einen Social Media Manager?

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Bild: „Social Media Prisma“ von ethority (CC BY-SA 2.0)

Vor kurzem wurde mir von der Leiterin einer kleinen Kultureinrichtung die Frage gestellt, ob es für ihre Organisation sinnvoll wäre, Ressourcen für eine Social Media ManagerIn zu schaffen? In diesem Fall ging es darum, den Kulturbetrieb ins Social Web zu hieven und dort aktiv zu werden. Ihr mit Ja zu antworten, fiel mir leicht, denn meiner Meinung nach ist es heute selbstverständlich, dass eine Kultureinrichtung die Social Media Kanäle nutzt und dort aktiv ist.

Sehr viel schwerer war es für mich ihr zu beschreiben, was dort alles auf sie zukommen würde. Am Ende dieses Gesprächs stand ich zwar immer noch zu meinem Ja, allerdings war ich mir nicht mehr ganz sicher, ob Social Media Manager die richtige Bezeichnung für das ist, was da von einem verlangt wird. Michi Mehring beschreibt das Problem in seinem Blogpost „Ein kurzes Intermezzo: Social Media Manager sterben ab 2016 wieder aus“ recht anschaulich. Auf der einen Seite ist die Nachfrage derzeit noch recht groß, auch die meisten Kultureinrichtungen haben das Problem erkannt und schaffen Ressourcen für diesen Aufgabenbereich. Auf der anderen Seite erleben wir aber, dass es nicht reicht, ein paar Postings auf Facebook und Twitter zu veröffentlichen.

Es ist gut, wenn auf den Führungsetagen die Bedeutung von Social Media erkannt wird und aus diesem Grund werde ich niemandem die Idee ausreden, jemanden dafür einzustellen. Aber das Social Web ist nur der Ausgangspunkt für eine Entwicklung, die die Unternehmen in technologischer Hinsicht fast jeden Tag vor neue Herausforderungen stellt und gleichzeitig zu Umwälzungen in den Bereichen Kultur und Struktur führt. Man könnte auch sagen: Wir sind gerade Zeugen einer Entwicklung, an deren Ende kein Stein auf dem anderen bleiben wird. Leider wissen wir aber auch noch nicht genau, welche Steine zukünftig wie zusammengefügt werden müssen und welche Steine noch dazu kommen.

Mehring spricht vom „Blick auf das große Ganze“ und drückt damit die Notwendigkeit aus, strategisch zu denken. Was hilft mir das Wissen um Twitter und Facebook, wenn ich nicht weiß, wofür ich diese beiden Netzwerke überhaupt nutzen möchte? Was muss ich überhaupt kommunizieren, welche Ziele sollen damit erreicht werden? Christian Gries hat sich vor einiger Zeit mit den „digitalen Strategien für Museen“ beschäftigt und sehr vorsichtig von den Konturen dieses „Gebildes“ gesprochen. Herausgekommen ist eine Grafik, die einen sehr guten Überblick gibt über all die Bereiche, in denen wir aktuell Wissen aufbauen müssen, um im digitalen Raum bestehen zu können. Seine Definition einer digitalen Strategie konzentriert sich zwar auf die Museen, lässt sich aber, so denke ich, auch auf andere Kultureinrichtungen übertragen:

„Eine digitale Strategie definiert und kontrolliert alle Strukturen, Maßnahmen, Projekte, Ressourcen, Kompetenzen und Wertigkeiten, aber auch Kosten und Nutzen, die ein Museum im Digitalen einsetzt und führt sie in ein optimales Miteinander.“

Sie sehen schon, mit Social Media hat das nur noch am Rande zu tun. Natürlich braucht es ExpertInnen, die sich mit Facebook, Twitter, aber auch neuen Tools wie WhatsApp oder Snapchat auskennen. Aber alle diese Aktivitäten zusammenführen, alle die Bausteine zu verbinden, die die Grafik von Christian Gries enthält, das ist die Herausforderung, vor der wir momentan stehen.

Hinzu kommt noch ein Punkt, der in dieser Grafik nicht enthalten ist, aber essentiell für den Erfolg aller Online-Aktivitäten ist: Deren Anbindung an die Ziele des Unternehmens, in unserem Fall, der Kultureinrichtungen. Charlene Li und Brian Solis haben vor etwa einem Jahr versucht, mit Hilfe des Begriffs Social Business die beiden Bereiche miteinander zu verbinden, Charlene Li hatte mit ihrem Buch „Open Leadership“ (Affiliate Link) dafür den Boden bereitet, heute diskutieren wir über Digital Leadership oder Digital Transformation und implizieren damit ein Verschmelzen von analoger und digitaler Ebene.

Entscheidend ist in meinen Augen der Prozess, mit dessen Hilfe sich das Unternehmen beziehungsweise die Kultureinrichtung der Zukunft entwickeln lässt. Mirko Lange beschäftigt sich schon sehr lange Zeit mit der Frage, wie solche Prozesse aussehen können. Gerade heute hat er wieder eine neue Version seines Frameworks zur Entwicklung einer Content Marketing Strategie veröffentlicht. Für mich ist das ein Modell, auf dem sich gut aufbauen lässt und das zeigt, wie sich strategisch gesehen die vielen Bereiche miteinander verknüpfen lassen. Natürlich wird das Ergebnis bei jedem anders aussehen, aber ein Grundgerüst zu haben, ist sehr viel wert,

Bleibt die Frage, wie wir den bezeichnen, der sich damit beschäftigt, ein Unternehmen oder eine Kultureinrichtung durch diesen Prozess zu führen. Digital Strategist?

 

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Die Smartsphere als technologisches Herzstück des digitalen Erlebnisraumes

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Bild: Gasometer Package„; von wake4jake (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

Am letzten Wochenende durfte ich an einem Innovationcamp in Bozen teilnehmen, ein Format, das in meinen Augen sehr spannend ist und recht schnell zu sehr guten Ergebnissen führen kann. Gastgeber waren das Südtiroler Medienunternehmen Athesia und WhatAVenture, ein junges Unternehmen, das andere dabei unterstützt, innovative Ideen in den Markt zu bringen. Von der schönen Stadt habe ich leider nichts gesehen, aber ich möchte die zwei Tage dort nicht missen. Das Ziel war es, Ideen für den Aufbau einer digitalen Medienagentur zu entwickeln, die Athesia und seinen Kunden den Sprung in die mobile Welt erleichtern soll.

In einem Team mit Stefanie Andolfato (Athesia), Moritz Schuster (Rocket Internet), Martin Adam und Frank Tentler (beide menschortweb) arbeiteten wir am Konzept des analog-digitalen Erlebnisraumes, einer Idee, die ich vor mehr als einem Jahr in einem Blogbeitrag („Der digitale Erlebnisraum)“ schon mal beschrieben habe. Martin Adam und Frank Tentler haben daraus in den letzten Monaten eine Art mobiles Raumschiff gemacht, das vor kurzem in Magdeburg gelandet ist.

Smartsphere

Smartsphere nennen sie es und verstehen darunter eine Art App-Ökosystem, das all das kann, was sich Unternehmen, aber auch Kulturbetriebe so wünschen. Die wichtigsten Punkte:

  • Die App stellt ortsgebundene und personalisierte Inhalte zur Verfügung. Das können Informationen, aber auch Unterhaltungsangebote sein. Wir haben es also mit einer Art Contentmaschine zu tun, mit deren Hilfe sich Content nach bestimmten Kriterien filtern und veröffentlichen lässt. Abgesehen von (ur)heberrechtlichen  Fragen spielt es keine Rolle, ob es eigene oder fremde (kuratierte) Inhalte sind.
  • Multimediale Inhalte lassen sich beispielsweise mit Hilfe von Augmented Reality in analoge Räume einbauen und auf Plakaten oder in Büchern, Magazinen oder Katalogen einsetzen.
  • Die App lässt sich modular erweitern, das Citymarketing kann zum Beispiel den Kultureinrichtungen der Stadt jeweils eigene Apps zur Verfügung stellen. Als Teil der Smartsphere sind sie mit dem gesamten Ökosystem verbunden und profitieren so von der Größe des Systems, sind aber natürlich frei in der Gestaltung ihrer App.

Und warum setzen wir beim Thema digitaler Erlebnisraum auf eine App beziehungsweise ein ganzes App-System? Wer vor nicht allzu langer Zeit das Internet mobil nutzte, gehörte zu einer Minderheit. Heute ist das anders, wir verwenden in der Mehrzahl der Fälle unseren mobilen Endgeräte, insofern gilt heute schon für viele Branchen: „mobile first!“. Damit einher  geht ein verändertes Kunden-/Userverhalten mit Auswirkungen auf die Customer Experience, für die gilt: Die Unternehmen müssen, wenn sie bei ihren Zielgruppen punkten wollen, die richtigen Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung stellen. Mit Hilfe der entsprechenden Technologien (Beacons, GPS, NFC, etc.) lassen sich so nicht nur Informationen am gewünschten Ort abrufen, möglich ist auch gleich der nächste Schritt, zum Beispiel der Erwerb eines Tickets.

Personalisierung, die Offline-/Onlineintegration oder das Bespielen verschiedener Kanäle und die Nutzung unterschiedlichster Formate, das sind die Herausforderungen, vor denen wir heute stehen. Nur so können Veranstalter, Einzelhandel, aber natürlich auch die Kulturbetriebe ihre Zielgruppen noch erreichen. Aber so eine App kostet einerseits Geld und garantiert mir andererseits nicht, dass ich die gewünschte Aufmerksamkeit auf mich lenken kann. Zwar nutzen wir auf unseren mobilen Endgeräten meistens Apps, aber unser Interesse konzentriert sich auf wenige von ihnen. Wie kann es uns gelingen, zu diesem erlauchten Kreis zu gehören?

Ich denke, es macht wenig Sinn, als Einzelkämpfer um Aufmerksamkeit und Sichtbarkeit zu ringen. Aber ein Medienunternehmen wie Athesia hat eine gewisse Größe, verfügt außerdem über Unmengen an Inhalten und kann genau so eine Plattform aufbauen und diese dann seinen (Werbe)-Kunden anbieten. Genau das war eigentlich der interessante Aspekt bei diesem Innovationcamp in Bozen. „Think big“ als Voraussetzung für den Erfolg. „Think big“, das können Kultureinrichtungen auch, oder? Auch im Kulturbereich gibt es Unternehmen, die eine entsprechende Größe haben oder als eine Art Holding funktionieren. Denken wir an das Universalmuseum Joanneum, das in der Steiermark über 12 Standorte verfügt  oder die Pinakotheken in München. Aber es geht auch anders, regionale Zusammenschlüsse können eine interessante Alternative sein, etwa die Metropolregion Rhein-Neckar oder das Ruhrgebiet. Und es gibt außerdem die Möglichkeit, sich an der Customer Journey zu orientieren. So könnten beispielsweise Kultureinrichtungen in Wien, die für ausländische Besucher interessant sind, versuchen herauszufinden, was ihr Publikum vor und nach dem Besuch macht. Wie so etwas funktioniert, zeigt die von den Weitzer-Hotels angebotene App „Graz Secrets„, die die Nutzer die unbekannten Seiten der Stadt entdecken lässt.

Für „Athesia Peak – The Mobile Web Agency“, so der Name für unser am letzten Wochenende entwickeltes Baby, haben wir ein recht umfangreiches Konzept erarbeitet, das nicht nur auf Content, sondern auch auf Interaktion und Kommunikation setzt, denn wir haben es hier mit sozialen Räumen zu tun, die einer gewissen Dynamik unterliegen. Vor allem dann, wenn es um die Verbindung analoger und digitaler Räume geht. Damit umzugehen und zu wissen, welche Gestaltungsmöglichkeiten es eigentlich gibt, das ist die große Herausforderung, nicht ohne Grund sprechen wir von digitalen Erlebnisräumen.

Ob es diese Web Agency jemals geben wird, wissen wir noch nicht. Aber dieses Modell lässt sich, so denken wir,  übertragen, auch auf den Kunst- und Kulturbereich. Hier die passenden Ideen und Konzepte zu entwickeln, ist die Aufgabe der nächsten Zeit. Erste Projekte in diese Richtung gibt es schon, davon später mehr.