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App-Ökossysteme für Kultureinrichtungen: Ticket Gretchen und Uber kooperieren

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Foto von Lexi Ruskell auf Unsplash

Wir als NutzerInnen digitaler Technologien verwenden immer weniger Apps, die wir aber immer länger nutzen. So lässt sich in aller Kürze mein Beitrag „Apps im Kulturbereich: Das sollten Kulturbetriebe wissen“ zusammenfassen. Wer vor diesem Hintergrund mit der Entwicklung einer App liebäugelt, muss damit rechnen, dass er bei der Umsetzung relativ viel Geld in die Hand nimmt und nicht weiß, ob sich der große Aufwand am Ende wirklich lohnt.

Dieses Schicksal droht, so denke ich, all denen, die sich bei Konzeption und Gestaltung der App ausschließlich auf ihre eigenen Inhalte konzentrieren. Vor nicht allzu langer Zeit erregte eine Kultureinrichtung  noch Aufsehen, wenn sie eine App herausbrachte. Heute ist das eher eine Selbstverständlichkeit und dementsprechend sinkt das Interesse daran. Wir sind nicht mehr so schnell bereit eine App auf unseren mobilen Endgeräten zu installieren und verzichten im Zweifelsfall lieber darauf.

War es früher oft Neugierde, die uns dazu gebracht hat eine App auszuprobieren, fragen wir heute eher nach ihrem Nutzen. Dabei spielen unsere veränderten Gewohnheiten eine wichtige Rolle. Wir kommunizieren über sie, nutzen sie für Unterhaltungszwecke, aber wir kaufen auch mit ihrer Hilfe ein, erledigen unsere Bankgeschäfte und vieles mehr. Diese Entwicklung macht auch vor kulturellen Angeboten nicht halt. Für viele ist es heute unvorstellbar, dass sie zu einer Vorverkaufsstelle gehen, um sich ein Ticket zu kaufen für eine Veranstaltung, die dann noch mal 14 Tage später stattfindet. Natürlich können wir heute viele Tickets bereits online kaufen, aber oft gestaltet sich deren Erwerb trotzdem noch ziemlich mühsam.

Meistens bilden Kultureinrichtungen dabei einfach nur ihre Strukturen ab, an die Customer Experience denken wohl nur die wenigsten. Da überrascht es nicht, dass da plötzlich ganz andere Player auf diesen Zug aufspringen. In diesem Fall, der der Anlass für diesen Blogbeitrag ist, geht es um ein Wiener Startup, das mit „Ticket Gretchen“ eine App entwickelt hat, über die ich in Wien – und mittlerweile auch in einigen österreichischen Bundesländern – schnell und unkompliziert Theatertickets kaufen kann. Und noch besser: Ich muss die Tickets nirgendwo abholen, ich muss sie auch nicht ausdrucken (Print@home ist aber möglich), sondern habe sie in der App.

Vor allem für Kurzentschlossene ist das eine praktische Sache, denn die App bietet einen schnellen Überblick über das Angebot und erlaubt einem den raschen Erwerb eines Tickets, ohne die Seiten der Theater aufzurufen. Das heißt, der Kaufvorgang wird beschleunigt.

Treffe ich die Entscheidung sehr kurzfristig, muss ich sehen, dass ich rechtzeitig zum Vorstellungsbeginn im Theater bin. Wer es bequem mag, wird sich vielleicht ein Taxi kommen lassen. Auch das geht mittlerweile per App, die Zahl derer, die ihr Taxi über mytaxi oder Uber bestellen, steigt kontinuierlich an.

©Jan Frankl

In Wien haben sich jetzt Ticket Gretchen, Uber und der Wiener Bühnenverein zusammengetan und bieten noch bis Ende Juni eine 30-prozentige Ermäßigung auf Theaterkarten und Taxifahrt. Sie decken damit einen Großteil der Customer Journey ab. NutzerInnen von Uber werden so auf das Theaterangebot aufmerksam gemacht und kommen so vielleicht auf die Idee, sich eine Produktion anzuschauen. Das Angebot spricht darüber hinaus die an, die es gerne bequem haben oder die öffentlichen Verkehrsmittel aus welchen Gründen auch immer nicht nutzen möchten. Die Kooperation richtet sich aber auch an die, die ihre Abende digital organisieren und nun eine Möglichkeit haben, mit Hilfe zweier Apps einen Abend im Theater zu verbringen.

Und die Theater selbst? Sie können sich im Idealfall über mehr verkaufte Tickets und zufriedene BesucherInnen freuen. Aber Teil dieses App-Ökosystems sind sie nicht. Das muss kein Nachteil sein, wenn die Kooperationen klappen. Es kann aber ein Nachteil werden, weil sie nicht eingebunden sind, das heißt, ihnen fehlen die Gestaltungsmöglichkeiten. Wenn man es böse formuliert, verkommen die Theater zum reinen Contentlieferanten. Die (Infra)-Struktur stellen andere zur Verfügung und vielleicht sind sie es eines Tages, die darüber entscheiden, ob wir ins Theater gehen (können) oder nicht. In diesem Fall sehe ich kein Problem, weil der Wiener Bühnenverein als Kooperationspartner mit im Boot ist. Die Interessen der Theater sind also gewahrt. Aber wird das immer so sein?

Gefragt ist mehr Unternehmergeist auf Seiten der Theater (aber auch seitens anderer Kultureinrichtungen), denke ich. Ob sie das Heft dabei selbst in die Hand nehmen oder für sie nützliche Kooperationen eingehen, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Eine App für eine Kultureinrichtung lohnt sich nicht, wenn man diese Aspekte nicht berücksichtigt. Es gilt, die Metaebene zu besetzen, eine Art Ökosystem rund um die Customer Journey zu entwickeln. Das ist vermutlich eine ziemliche Herausforderung für Theater und andere Kulturbetriebe, aber dahinter verbergen sich ja auch Chancen. 😉

Der digitale Kulturbetrieb
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Der digitale Kulturbetrieb

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Foto von William Iven auf Unsplash

Kultureinrichtungen können es sich heute nicht mehr leisten, auf die Kommunikation im digitalen Raum zu verzichten. Auf Facebook vertreten zu sein, ist mittlerweile Pflicht, ein eigenes Blog eigentlich selbstverständlich. Trotz meist großer Anstrengungen bleiben die Ergebnisse aber häufig hinter den Erwartungen zurück, oft ohne die genauen Ursachen dafür zu kennen. Für mich liegt es vor allem an der fehlenden Bereitschaft, sich über das Marketing hinaus mit dem Thema digitale Transformation zu beschäftigen und die dafür notwendigen Veränderungsprozesse einzuleiten. Auf dem von der Aventis Foundation organisierten Symposium „experimente#digital – Kulturschaffen im analog-digitalen Raum“ (alle Vorträge wurden via Periscope gestreamt, die Aufzeichungen sind auf der Website zu finden) ging ich Anfang Oktober der Frage nach, vor welchen Veränderungen Kultureinrichtungen auf der Managementebene stehen und welche Herausforderungen dabei zu bewältigen sind. Da mir dieses Thema sehr wichtig ist, möchte ich nicht einfach nur die Folien auf Slideshare online stellen, sondern ihm einen eigenen Blogbeitrag widmen.

Veränderung kennt kein Ende

„Digital ist die neue Normalität“ behauptet die im letzten Jahr von den Beratungsunternehmen Deloitte Digital und Heads! veröffentlichte Studie „Überlebensstrategie Digital Leadership“ und macht klar, dass nur die Unternehmen erfolgreich sein werden, die sich den Herausforderungen der Digitalisierung stellen. Dabei gilt es, erst einmal den aktuellen Status Quo zu bestimmen und die Frage zu beantworten, welche Veränderungen dem Unternehmen bevorstehen. Auf der Basis der beiden Faktoren „Einflussstärke“ (des Wandels) und „Zeitverlauf“ ist für 17 Branchen-Cluster eine sehr schöne „Disruption Map“ (siehe Seite 5 der Studie) entstanden, die zeigt, wie groß die Veränderungen in den einzelnen Branchen sein werden und wann sie zu erwarten sind. Leider taucht der Kunst- und Kulturbereich in dieser Darstellung nicht auf, aber in Anlehnung an andere Bereiche lässt sich vermuten, dass die Digitalisierung nicht irgendwann, sondern in den nächsten zwei bis drei Jahren auf die Kulturbetriebe zukommt.

Welche Herausforderungen das zum Beispiel für den Museumsbereich sind, zeigt die „2016 Museum Edition“ des Horizon Reports [1]. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht, was den Museen „bevorsteht“:

Horizon Report (2016 Museum Edition)

NMC Horizon Report: 2016 Museum Edition (CC BY 4.0)

Sie sehen, es geht nicht nur um die Frage, wie sich beispielsweise „Virtual Reality“ sinnvoll nutzen lässt, sondern es bedarf darüber hinaus auch neuer Strukturen und Prozesse, um das Potenzial der technologischen Entwicklungen auch ausschöpfen zu können. Das geschieht aber nicht, wenn – um beim Beispiel zu bleiben – „Virtual Reality“ als Thema in die Vermittlungs- oder Marketingabteilung delegiert wird, weil sich auf der obersten Führungsebene niemand damit beschäftigen möchte. Die eingangs erwähnte Studie „Digital Leadership“ macht deutlich, dass dieses Thema „ganz oben“ verankert sein muss und dort die folgenden vier Fragen beantwortet werden sollten:

  • „Wo stehen meine Branche und mein Unternehmen aktuell?
  • „Vor welche Herausforderungen wird die Digitalisierung mein Unternehmen stellen?“
  • „Ist meine Organisation in der Lage, die digitale Transformation erfolgreich umzusetzen?“
  • „Wie können wir konstanten Wandel und Innovation im Unternehmen sicherstellen?“ (Digital Leadership, S.6)

Natürlich ist in dieser Studie von Unternehmen die Rede, gemeint sind Firmen, die den wirtschaftlichen Erfolg suchen. Aber wir als Kunden oder Besucher kultureller Angebote werden zukünftig wohl kaum trennen zwischen marktwirtschaftlich agierenden Unternehmen und zum Beispiel einem Theater, wenn es darum geht ein Ticket zu kaufen.

Deshalb gilt für alle, was Mathias Hiebeler, Managing Partner bei Heads! gesagt hat:

„Die Transformation des Unternehmens in die digitale Zukunft ist nicht eine Frage der Technologie. Sie ist eine Frage der Unternehmensführung, getrieben durch den CEO und sein Top-Managementteam.“

Schließlich stehen Kultureinrichtungen ja nicht nur vor der Frage, ob sie neben Facebook nun auch auf WhatsApp oder Snapchat aktiv werden , sondern es geht um die Frage, wie sich der gesamte Alltag bewältigen lässt. Vielleicht kommen Ihnen die Probleme, die Aaron Dignan in seinem Blogpost „The OS Canvas“ anspricht, ja bekannt vor?

„We need to go faster. Be more innovative. Make better decisions. Break down silos. Work horizontally. Simplify our structure. Focus on the customer. Scale without losing what makes us great. Be more agile. Change our business model. Share information. Attract different talent. Retain the great talent we have.“

Eine andere Unternehmskultur muss her, nur, was ist denn diese Unternehmenskultur überhaupt und wie kann ich sie so verändern, dass mein Unternehmen oder meine Kultureinrichtung fit für die (digitale) Zukunft sind? Kann ich sie überhaupt verändern? Nils Pflaeging glaubt nicht daran und hat das in einem Tweet sehr schön zum Ausdruck gebracht:

OS Canvas: Wie Sie die Unternehmenskultur verändern können

Für Aaron Dignan besteht das Problem darin, dass wir Unternehmen mit Maschinen vergleichen, statt sie als komplexe menschliche Systeme zu verstehen. Es macht für ihn keinen Sinn, einfach ein einzelnes Teil auszutauschen oder eine neue Technologie einzuführen. Das Problem ist für Dignan das, was er als Betriebssystem eines Unternehmens bezeichnet. Technologisch betrachtet ist das Betriebssystem der Mittler zwischen Hard- und Software. Und bei Unternehmen?

„Like our technology, organizations run on code. But this code isn’t made of ones and zeroes. It’s made of principles and beliefs, practices and rules. This DNA is so pervasive, unquestioned, and deeply held that we don’t even notice it“,

gibt sich Dignan überzeugt. Woraus besteht nun aber diese DNA eines Unternehmens? Dignan hat in Anlehnung an das Business Model Canvas ein OS Canvas entwickelt, das so aussieht:

OS Canvas

In seinem Beitrag beschreibt er sehr ausführlich die verschiedenen Felder/Bereiche und erwähnt dabei immer wieder Unternehmen, die sich seiner Ansicht in bestimmten Bereichen vorbildlich verhalten. Am Ende erahnt man dann, wie eine Unternehmenskultur aussehen könnte, die den heutigen Anforderungen gerecht zu werden verspricht. Aber eine entscheidende Frage bleibt unbeantwortet, nämlich wie man diese Stufe erreicht? Lässt sich in jedem Unternehmen oder auch jeder Kultureinrichtung beispielsweise ein holokratisches Führungsmodell umsetzen? Gibt es nicht unzählige Unternehmen und Kulturbetriebe, die sich voller guter Absichten mit Strukturen, Prozessen und Strategien beschäftigt haben und daran gescheitert sind, ihre Unternehmung für die Zukunft zu rüsten?

Graves-Value-System: Warum so viele Veränderungsprojekte scheitern

Wer hat Schuld daran? Liegt es am Versagen der Führungskräfte? Oder wollen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Komfortzone nicht verlassen, wie es immer so schön heißt? Auf der Suche nach Antworten bin ich schon vor einiger Zeit auf Clare W. Graves gestoßen, einen 1986 gestorben Professor für Psychologie, der sich viele Jahre mit dem Thema Persönlichkeitsentwicklung beschäftigt hat. Seine Untersuchungen waren der Ausgangspunkt für Spiral Dynamics [2], ein von Don Edward Beck und Christopher C. Cowan entwickeltes Modell, das – mittlerweile – neun Wertebenen aus entwicklungspsychologischer Sicht betrachtet. Mit jeder dieser Ebenen, die durch Farben benannt werden, verbinden wir bestimmte Werte, Verhaltensweisen und -muster sowie Kulturen.

Spiral Dynamics

Es würde zu weit führen, die verschiedenen Ebenen hier jetzt zu beschreiben, ich darf aber auf den Wikipedia-Eintrag verweisen, der in Kurzform die einzelnen Stufen erklärt, beginnend mit dem Menschen, der ums nackte Überleben kämpft (Stufe Beige) bis hin zu denen, die die Welt als Ganzes sehen und uneigennützig zum Wohle aller beitragen wollen (Stufe Türkis, die oberste Stufe, die aktuell existiert). Sehr spannend ist in meinen Augen das Wechselspiel zwischen einem Verhalten, bei dem das eigene ich im Vordergrund steht und einem, bei dem das Wir-Gefühl vorherrscht. In der Entwicklung „nach oben“ darf der Theorie zufolge keine Stufe übersprungen werden, Sprünge „zurück“ bzw. nach unten sind aber sehr wohl möglich, auch über mehrere Stufen hinweg.

Es liegt auf der Hand zu versuchen, dieses Modell auf die Ebene der Unternehmungen zu übertragen. Den für mich interessantesten Ansatz haben für mich Martina Bär-Sieber, Rainer Krumm und Hartmut Wiehle mit dem Graves-Value-System entwickelt. In ihrem Buch „Unternehmen verstehen, gestalten, verändern [3] (Affiliate-Link) erklären sie, warum es für Unternehmen so schwierig ist, erfolgreich Veränderungen über die Bühne zu bringen. Natürlich müssen sich Unternehmen permanent ändern, schreiben sie in ihrem Buch, aber diese Veränderungen zielten nicht auf das ganze Unternehmen ab, sondern blieben oft Stückwerk. Ein paar PS mehr unter der Motorhaube machen aus einem alten Auto noch keinen Rennwagen.  So ähnlich haben wir uns das auch im Unternehmensbereich vorzustellen. Ein Instagramaccount macht mich noch nicht zum Vorreiter in Sachen digitaler Transformation. Erstens muss ich das Unternehmen in allen Bereichen fit machen und zweitens muss ich die verschiedenen Ebenen durchlaufen, denn auch hier gilt: Sprünge sind nur nach unten möglich. Nach oben geht es nur Schritt für Schritt. Schauen wir uns die beiden Punkte etwas genauer an. Das von Bär-Sieber, Krumm und Wiehle verwendete Modell ähnelt dem von Aaron Dignam, wie Sie hier erkennen können:

 

7S Modell

Die drei AutorInnen verbinden nun die sieben Bereiche dieses Modells mit den verschiedenen (Farb)-Ebenen und zeigen, welche Veränderungen dort jeweils stattfinden. Wie die Entwicklungen aussehen, möchte ich am Beispiel der Struktur von Unternehmen zeigen:

Graves-Value-System: Beispiel Struktur

Die Ebene Purpur kennt, so die AutorInnen nur eine zweistufige Hierarchie, an deren Spitze sich eine Führungspersönlichkeit befindet, bei der wir oft von einem Patriarchen sprechen können. Unter diesem gibt es zwar durchaus eine Rangfolge, aber in der Hierarchie drückt sich das nicht aus. Oft ist es die Gunst des Chefs, die einen in der Rangfolge nach oben klettern lässt. Entzieht er einem die Gunst wieder, fällt man in der Rangfolge wieder nach unten. Es erscheint verständlich, dass ein ausgeklügeltes hierarchisches System hier fehl am Platz wäre. Als Beispiel für diese Ebene werden gerne Familienunternehmen genannt.

Rot setzt auf Leistung und erlaubt es einem auf diese Weise, in der Hierarchie nach oben zu klettern. Es ist also eher der Erfolg und weniger eine bestimmte Funktion beziehungsweise Qualifikation, die einen nach oben bringt. Oft sind es parallele Strukturen, zwischen den einzelnen „Strängen“ findet eine Art Wettkampf statt, der einzelneMitarbeiter, die einzelne Mitarbeiterin sind aber im Grunde genommen austauschbar und haben ihre Daseinsberechtigung nur, so lange sie Leistung bringen. In ihrem Buch führen Bär, Krumm, Wiehle den Bereich Investmentbanking an, in dem die sehr schnell nach oben gekommen sind, die entsprechend viel „verkauft“ haben und damit erfolgreich waren.

Streng hierarchische Strukturen und eine funktionale Gliederung kennzeichnen die Ebene Blau und sorgen für „Ordnung“ und ein klares „Oben und Unten“ in dieser Unternehmung. Kommen auf der funktionalen Ebene neue Aufgaben hinzu, entsteht oft ein Kampf um die Zuständigkeit. Je mehr Zuständigkeiten, desto „wichtiger“ ist etwa ein Geschäftsbereich. Ämter, Behörden, Ministerien, aber auch große Konzerne oder auch Banken und Versicherungen dienen als Beispiele für diese Ebene.

In der Ebene Orange dominieren nicht mehr die Funktionen, sondern eher Prozesse, die dazu beitragen sollen, ein bestimmtes Ziel möglichst gut und rasch zu erreichen. Statt einer schwerfälligen und viele Ebenen umfassenden Hierarchie werden schnelle, flache Strukturen bevorzugt. Dieser Ansatz ist in meinen Augen etwa hilfreich bei der Entwicklung einer App. Während in blauen Strukturen oft die Zuständigkeiten nicht klar sind und die notwendigen Prozessabläufe nicht existieren, bildet die orange Ebene diesen Prozess ab und strukturiert die Zusammenarbeit unter der Prämisse, am Ende eine funktionierende App zur Verfügung zu haben. Ob dafür die Struktur des Unternehmens auf Dauer geändert wird oder ein temporäres Projektteam gebildet wird, hängt unter anderem davon ab, ob es hier um die Kernkompetenz des Unternehmens geht oder ein singuläres Vorhaben. Die AutorInnen sehen vor allem Unternehmen aus der Fertigungsindustrie und dem Dienstleistungsbereich auf dieser Stufe.

Unternehmen, die sich auf der Ebene Grün befinden, verfügen oft über Matrix-Strukturen und setzen auf „multifunktionale, in ihren Fähigkeiten komplementäre Arbeitsteams“. Statt starrer Strukturen gibt es Kompetenz-Pools, aus denen die jeweils passenden Teams gebildet werden. Bei der Zusammenstellung der Teams setzt man bewusst auf Heterogenität, das heißt, die Aussage, „man müsse zueinander passen“ gewinnt eine ganz andere Bedeutung. Solche Unternehmen gibt es nur selten, oft kommen sie aus dem IT- oder Dienstleistungsbereich und arbeiten mit agilen Ansätzen.

Das gelbe Unternehmen gibt es so gar nicht, geben sich Bär, Krumm, Wiehle überzeugt, denn auf der Ebene Gelb finden sich nur noch Netzwerke, die ganz gezielt im Sinne eines virtuellen Unternehmens zusammengestellt werden. Oft sind es Einzelpersonen/Einzelunternehmen, die sich hier mit Universitäten, Think Tanks, aber natürlich auch „klassischen“ Unternehmen temporär zusammenschließen und versuchen, über ein Produkt/Dienstleistungsangebot hinaus auch neue Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Die beiden obersten Ebenen (Türkis, Koralle) existieren nur als Gedankengebilde, die dafür notwendigen Strukturen sind erst zu entwickeln, daher stoppe ich an dieser Stelle mit der Beschreibung der Ebenen am Beispiel der Unternehmensstruktur.

Nach diesem Muster lassen sich nun auch die restlichen sechs Bereiche durchspielen, hier nur als Grafik und ohne weitere Ausführungen der Bereich „Fähigkeiten“, der zeigt, wie die MitarbeiterInnen „lernen“ und sich Wissen aneignen.

Graves-Value-System: Fähigkeiten

Was bringt uns nun dieses Wissen? Mir hat es in den letzten Jahren dabei geholfen, Kultureinrichtungen davor zu bewahren oder auch nur zu warnen, zu hohe Erwartungen mit beispielsweise dem Einsatz von Social Media zu verbinden. Und das Graves-Value-System liefert mir Anregungen, auf welche Weise sich digitale Tools in Kulturbetrieben so einsetzen lassen, dass am Ende mehr dabei herauskommt als ein neuer Account auf irgendeiner Plattform inklusive ein paar hundert oder tausend Fans. Außerdem bringt mich dieses Modell meinem Ziel näher, Kultureinrichtungen, egal ob groß oder klein, dabei zu unterstützen, sich in Richtung der grünen oder gelben Ebene zu bewegen.

Ein paar Anmerkungen sind mir dabei sehr wichtig. Ich habe das Graves-Value-System bis jetzt nur auf Konferenzen vorgestellt, es jedoch nie in einer konkreten Beratungssituation verwendet beziehungsweise angesprochen. Der Grund: Wir würden vermutlich stundenlang darüber diskutieren, auf welcher Ebene sich die Kultureinrichtung befindet. So eine Zuordnung ist gar nicht so leicht und oft sind verschiedene Geschäftsbereiche auf unterschiedlichen Ebenen. Das muss kein Nachteil sein, denken Sie nur an das Qualitätsmanagement. Dafür ist die blaue Ebene ideal, denn vor allem hier gibt es ganz klare Regeln, die dafür sorgen, dass etwas nachprüfbar ist. Geht es darum, fremde Märkte zu erobern oder sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen, ist oftmals die rote Ebene im Spiel. So verständlich es ist, dass es alle auf die oberen Ebenen zieht. Wenn alle glauben, bereits dort zu sein, ist nicht viel gewonnen.

Evolution

Torley: Evolution (CC BY-SA 2.0) auf Flickr: http://bit.ly/2dUvgAl

Was haben Sie von den in diesem Beitrag beschriebenen Ansätzen und Modellen? Als Kultureinrichtung geht es Ihnen vermutlich auch darum, neue technologische Entwicklungen in Ihre Unternehmung zu integrieren und das auf eine nachhaltige Weise. Oft kommt an dieser Stelle die Unternehmenskultur ins Spiel, ein oft nebulös gebrauchter Begriff. Die in diesem Beitrag vorgestellten Instrumente sollen Sie dabei unterstützen, konkrete Maßnahmen zu entwickeln, um ihre Kultureinrichtung weiterzuentwickeln.

Und der Vollständigkeit halber ist hier noch der Link zu den Folien auf Slideshare.

 

    1. [1] Freeman, A., Adams Becker, S., Cummins, M., McKelroy, E., Giesinger, C., Yuhnke, B. (2016). NMC Horizon Report: 2016 Museum Edition. Austin, Texas: The New Media Consortium. …
    2. [2] Don Edward Beck & Christopher C. Cowan (2013). Spiral Dynamics: Leadership, Werte und Wandel (Affiliate Link)
    3. [3] Martina Bär-Sieber, Rainer Krumm, Hartmut Wiehle (2014). Unternehmen verstehen, gestalten, verändern
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Die Smartsphere als technologisches Herzstück des digitalen Erlebnisraumes

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Bild: Gasometer Package„; von wake4jake (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

Am letzten Wochenende durfte ich an einem Innovationcamp in Bozen teilnehmen, ein Format, das in meinen Augen sehr spannend ist und recht schnell zu sehr guten Ergebnissen führen kann. Gastgeber waren das Südtiroler Medienunternehmen Athesia und WhatAVenture, ein junges Unternehmen, das andere dabei unterstützt, innovative Ideen in den Markt zu bringen. Von der schönen Stadt habe ich leider nichts gesehen, aber ich möchte die zwei Tage dort nicht missen. Das Ziel war es, Ideen für den Aufbau einer digitalen Medienagentur zu entwickeln, die Athesia und seinen Kunden den Sprung in die mobile Welt erleichtern soll.

In einem Team mit Stefanie Andolfato (Athesia), Moritz Schuster (Rocket Internet), Martin Adam und Frank Tentler (beide menschortweb) arbeiteten wir am Konzept des analog-digitalen Erlebnisraumes, einer Idee, die ich vor mehr als einem Jahr in einem Blogbeitrag („Der digitale Erlebnisraum)“ schon mal beschrieben habe. Martin Adam und Frank Tentler haben daraus in den letzten Monaten eine Art mobiles Raumschiff gemacht, das vor kurzem in Magdeburg gelandet ist.

Smartsphere

Smartsphere nennen sie es und verstehen darunter eine Art App-Ökosystem, das all das kann, was sich Unternehmen, aber auch Kulturbetriebe so wünschen. Die wichtigsten Punkte:

  • Die App stellt ortsgebundene und personalisierte Inhalte zur Verfügung. Das können Informationen, aber auch Unterhaltungsangebote sein. Wir haben es also mit einer Art Contentmaschine zu tun, mit deren Hilfe sich Content nach bestimmten Kriterien filtern und veröffentlichen lässt. Abgesehen von (ur)heberrechtlichen  Fragen spielt es keine Rolle, ob es eigene oder fremde (kuratierte) Inhalte sind.
  • Multimediale Inhalte lassen sich beispielsweise mit Hilfe von Augmented Reality in analoge Räume einbauen und auf Plakaten oder in Büchern, Magazinen oder Katalogen einsetzen.
  • Die App lässt sich modular erweitern, das Citymarketing kann zum Beispiel den Kultureinrichtungen der Stadt jeweils eigene Apps zur Verfügung stellen. Als Teil der Smartsphere sind sie mit dem gesamten Ökosystem verbunden und profitieren so von der Größe des Systems, sind aber natürlich frei in der Gestaltung ihrer App.

Und warum setzen wir beim Thema digitaler Erlebnisraum auf eine App beziehungsweise ein ganzes App-System? Wer vor nicht allzu langer Zeit das Internet mobil nutzte, gehörte zu einer Minderheit. Heute ist das anders, wir verwenden in der Mehrzahl der Fälle unseren mobilen Endgeräte, insofern gilt heute schon für viele Branchen: „mobile first!“. Damit einher  geht ein verändertes Kunden-/Userverhalten mit Auswirkungen auf die Customer Experience, für die gilt: Die Unternehmen müssen, wenn sie bei ihren Zielgruppen punkten wollen, die richtigen Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung stellen. Mit Hilfe der entsprechenden Technologien (Beacons, GPS, NFC, etc.) lassen sich so nicht nur Informationen am gewünschten Ort abrufen, möglich ist auch gleich der nächste Schritt, zum Beispiel der Erwerb eines Tickets.

Personalisierung, die Offline-/Onlineintegration oder das Bespielen verschiedener Kanäle und die Nutzung unterschiedlichster Formate, das sind die Herausforderungen, vor denen wir heute stehen. Nur so können Veranstalter, Einzelhandel, aber natürlich auch die Kulturbetriebe ihre Zielgruppen noch erreichen. Aber so eine App kostet einerseits Geld und garantiert mir andererseits nicht, dass ich die gewünschte Aufmerksamkeit auf mich lenken kann. Zwar nutzen wir auf unseren mobilen Endgeräten meistens Apps, aber unser Interesse konzentriert sich auf wenige von ihnen. Wie kann es uns gelingen, zu diesem erlauchten Kreis zu gehören?

Ich denke, es macht wenig Sinn, als Einzelkämpfer um Aufmerksamkeit und Sichtbarkeit zu ringen. Aber ein Medienunternehmen wie Athesia hat eine gewisse Größe, verfügt außerdem über Unmengen an Inhalten und kann genau so eine Plattform aufbauen und diese dann seinen (Werbe)-Kunden anbieten. Genau das war eigentlich der interessante Aspekt bei diesem Innovationcamp in Bozen. „Think big“ als Voraussetzung für den Erfolg. „Think big“, das können Kultureinrichtungen auch, oder? Auch im Kulturbereich gibt es Unternehmen, die eine entsprechende Größe haben oder als eine Art Holding funktionieren. Denken wir an das Universalmuseum Joanneum, das in der Steiermark über 12 Standorte verfügt  oder die Pinakotheken in München. Aber es geht auch anders, regionale Zusammenschlüsse können eine interessante Alternative sein, etwa die Metropolregion Rhein-Neckar oder das Ruhrgebiet. Und es gibt außerdem die Möglichkeit, sich an der Customer Journey zu orientieren. So könnten beispielsweise Kultureinrichtungen in Wien, die für ausländische Besucher interessant sind, versuchen herauszufinden, was ihr Publikum vor und nach dem Besuch macht. Wie so etwas funktioniert, zeigt die von den Weitzer-Hotels angebotene App „Graz Secrets„, die die Nutzer die unbekannten Seiten der Stadt entdecken lässt.

Für „Athesia Peak – The Mobile Web Agency“, so der Name für unser am letzten Wochenende entwickeltes Baby, haben wir ein recht umfangreiches Konzept erarbeitet, das nicht nur auf Content, sondern auch auf Interaktion und Kommunikation setzt, denn wir haben es hier mit sozialen Räumen zu tun, die einer gewissen Dynamik unterliegen. Vor allem dann, wenn es um die Verbindung analoger und digitaler Räume geht. Damit umzugehen und zu wissen, welche Gestaltungsmöglichkeiten es eigentlich gibt, das ist die große Herausforderung, nicht ohne Grund sprechen wir von digitalen Erlebnisräumen.

Ob es diese Web Agency jemals geben wird, wissen wir noch nicht. Aber dieses Modell lässt sich, so denken wir,  übertragen, auch auf den Kunst- und Kulturbereich. Hier die passenden Ideen und Konzepte zu entwickeln, ist die Aufgabe der nächsten Zeit. Erste Projekte in diese Richtung gibt es schon, davon später mehr.

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Vogelgezwitscher, Open Cultural Data und der Kultur-Hackathon Coding da Vinci

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Ich bin vermutlich nicht der einzige, der sich morgens von einem Wecker aus dem Schlaf reißen lässt. Bei vielen ertönt ein Klingelton, andere lassen sich lieber mit Musik wecken. Bei mir sind es im Moment Vögel, die mich mit ihrem Gezwitscher aufwecken. Wer am richtigen Ort wohnt, der hat sie vor seinem Zimmer, ich nutze dafür – in Ermangelung der Vögel – die App zzZwitscherwecker (leider nur für Android erhältlich). Jeden Tag bekomme ich etwas anderes vorgespielt und sollte dann sofort munter sein, denn um das Gezwitscher abzustellen, muss ich raten, welcher Vogel da singt. Insgesamt vier Vögel stehen zur Auswahl und wenn ich richtig geraten habe, kann ich noch Informationen über den „Sänger“ abrufen und zwar in Form des Wikipedia-Artikels. Rate ich falsch, zwitschert der Vogel weiter, was allerdings nicht unangenehm ist.

Interessant ist die Herkunft der Vogelstimmen, denn diese App ist eines der Ergebnisse des Kultur-Hackathon Cod1ng da V1nc1, der letztes Jahr zum ersten Mal stattfand. Was ein Hackathon ist, wird auf der Seite der Nerd-Zone erklärt:

„Bei einem Hackathon arbeiten Programmierer unter Zeitdruck ein Wochenende lang an einem Projekt. Das Motto wird dabei vom Veranstalter vorgegeben. Ziel ist es dann innerhalb von 24h plus Vorbereitungszeit gemeinsam im Team vorzeigbare Ergebnisse zu produzieren. Die besten Teams werden mit Preisen belohnt. Ein Hackathon ist kein Programmierwettbewerb im klassischen Sinne, sondern ein Programmier-Fest! Es ist ein kollektives, soziales Erlebnis und nicht Arbeit. Es soll soviel Spaß machen wie eine gute Party, mit gutem Essen und netten Leuten.“

Bei Cod1ng da V1nc1 ging es darum, aus frei nutzbaren Kulturdaten etwas zu entwickeln, was nützlich ist, witzig ist oder einen klüger macht. Die Voraussetzung dafür ist, dass es Daten gibt. In diesem Fall stellten 16 Kultureinrichtungen „26 Datensets – darunter Bilder, Sounds, Karten, Videos und Metadaten – für den Kultur-Hackathon unter einer offenen Lizenz zur uneingeschränkten Nutzung zur Verfügung, die vorher nur schwer zugänglich oder/ und nicht nachnutzbar waren“, wird auf der Website erklärt.

„Bei der Auftaktveranstaltung 2014 nahmen 150 Personen (Entwickler/innen, Designer/innen, Gamer/innen, Kulturinteressierte) teil und sammelten in Zusammenarbeit mit den Kulturinstitutionen 27 Projektideen. Nach 10 Wochen produktiver Zusammenarbeit wurden 17 digitale Kulturprojekte bei der öffentlichen Preisverleihung vor 180 Interessierten vorgestellt,“

heißt es dort weiter. Wobei das jetzt die Kurzfassung ist, wer mehr wissen möchte, schaut sich die sechsminütige Zusammenfassung des letzten Jahres an:

Die Vogelstimmen, die mich täglich wecken, stammen übrigens aus dem Museum für Naturkunde in Berlin, das über ein Tierstimmenarchiv verfügt, in dem mehr als 15.000 Tonaufnahmen online abrufbar sind. Einen sehr viel ernsteren Hintergrund hat das Projekt „Inside 19xx„, das auf dem Datenmaterial über die im Nationalsozialismus verbotenen Publikationen und AutorInnen basiert. Neben der Visualisierung der Lebenswege der AutorInnen ist es auch möglich, anhand des Datenmaterials das Leben der AutorInnen nachzuerzählen. Für die Projektseite wurde das Leben von Annette Kolb und Erich Kästner gewählt.

Eine Crowdfunding-Kampagne soll für das nötige Geld sorgen, um die Daten „säubern“ zu können

Wenn Kultureinrichtungen heute die Sorge haben, sie könnten überflüssig werden, dann haben sie hier die Möglichkeit, etwas dagegen zu tun, indem sie ihre Daten zugänglich und frei nutzbar machen. Open cultural data sind die Voraussetzung für solche Wettbewerbe wie Cod1ng da V1nc1. Mia Ridge hat zu diesem Thema einen sehr lesenswerten Artikel geschrieben, in dem sie nicht nur erklärt, warum diese Daten bis jetzt kaum genutzt worden sind, sondern auch einen Blick in die Zukunft wirft. Bei ihr habe ich auch eine Liste der Museen gefunden, die ihre Daten zur Verfügung stellen. Sie sieht schon recht beeindruckend aus, aber gemessen an der Zahl der Museen, die es weltweit gibt, ist das noch gar nichts.

Durch die fortschreitende Digitalisierung sammeln sich gerade im Museumsbereich gewaltige Datenmengen an. Allerdings werden sie häufig in speziellen Formaten abgespeichert und sind damit für andere nicht zu gebrauchen. Diese Daten müssen, sollen andere sie nutzen, erst „gesäubert“ werden, was Kosten verursacht. Das Cod1ng da v1nc1-Team hat deshalb eine Crowdfunding-Kampagne gestartet, um ein Minimum von 10.000 Euro zusammen zu bekommen. Alle wichtigen Informationen enthält dieses Video:

 

In acht Tagen endet die Kampagne und noch fehlt ein Dreiviertel dieser Summe. Höchste Zeit also, dieses Vorhaben zu unterstützen. Mit frei verfügbaren Daten zu arbeiten und sie so aufzubereiten, dass sie uns – in welcher Hinsicht auch immer – einen entsprechenden Mehrwert bieten, ist, so denke ich, eine großartige Chance für die Kultureinrichtungen, sichtbarer zu werden und auf ganz unterschiedliche Art und Weise in unserem Alltag aufzutauchen. Zugegeben, es sieht nicht gut aus, was die Crowdfunding-Kampagne betrifft. Aber wenn ich daran denke, dass Pebble vor kurzem 8 Mio. USD für die Produktion einer SmartWatch einsammeln konnte und das an einem Tag, dann müsste es doch auch möglich sein, 7.500 Euro für den Kultur-Hackathon aufzutreiben, oder?

 

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„Creative Europe“: Der Künstler als Entrepreneur

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Bild: Money…What Money„; von stuartpilbrow (CC BY-SA 2.0) auf Flickr

Wenn in der Vergangenheit ein neues EU-Kulturförderprogramm auf den Weg gebracht wurde, änderte sich meist nur der Name. Mit dem neuen Programm „Creative Europe“ ist das anders. Ich denke, wir können durchaus von einem Paradigmenwechsel sprechen, die leeren Taschen werden unter ganz anderen Voraussetzungen gefüllt als früher. Überraschend kommt die kommerzielle Ausrichtung der Kulturförderung allerdings nicht, Jeremy Rifkin hat diese Entwicklung in seinem Buch „Access“ bereits vorweggenommen, in dem er von einer „neuen Ära des kulturellen Kapitalismus“ spricht, in der wir kulturelle Ressourcen in „Erlebnisse und Vergnügungen (verwandeln), die käuflich zu erwerben sind“.

„Stand die Kultur unserer bisherigen Erfahrung nach ‚über‘ dem Markt, (…) wird sie nun auch in die Sphäre der Ökonomie gezogen.“ (Jeremy Rifkin: Access, S.184)

In eine ähnliche Richtung geht Gernot Wolfram, der gemeinsam mit Raphaela Henze das Buch „Exporting Culture“ herausgegeben hat und in seinem darin enthaltenen Beitrag „The Weak and the Strong Term „European Arts Project‘ – Potential and Lack of Self Consciousness within Cultural Structures on the Continent“ erklärt, warum die Europäische Union nun nicht mehr nur Kunst und Kultur fördert, sondern auf die Kreativwirtschaft setzt.

Kreativität ist zum Bindeglied zwischen zwei Bereichen geworden, Wirtschaft und Kultur. Dahinter steckt der Wunsch, die Kreativität der wirtschaftlich agierenden Unternehmen auf die Kunst zu übertragen und die Künstler dazu zu bringen, sich mit dem wirtschaftlichen Potenzial ihrer künstlerischen Ideen zu beschäftigen. Am Ende fließen die dann in wirtschaftliche ausgerichtete Produktionen, von den dabei entstehenden Innovationen profitiert dann wiederum die Wirtschaft. Für Wolfram, der Professor für Kultur- und Eventmanagement in Berlin ist, eine paradoxe Situation, denn auf der einen Seite nutzen Wirtschaft und Politik das Vokabular aus dem Kunst- und Kulturbereich, um neue produktive und effiziente Ansätze zu entwickeln und so die Wirtschaft anzukurbeln. Auf der anderen Seite verliert die künstlerische Tätigkeit an Relevanz, der Künstler wird zum Unternehmer.

Es erscheint nachvollziehbar, dass in der Logik von „Creative Europe“ der wirtschaftliche Erfolg höher bewertet wird als künstlerische und ästhetische Aspekte. Der Begriff der Kreativität bekommt eine ganz andere, im Rahmen des Förderprogramms politische Bedeutung, dient er doch nun dazu, zwischen wirtschaftlich erfolgreichen und erfolglosen Vorhaben zu unterscheiden. Damit einher geht die von Rifkin schon angekündigte Kommerzialisierung  kultureller Bereiche, in dem nicht die klassischen Stätten der Hochkultur, sondern die Unternehmen der Kreativwirtschaft an Bedeutung gewinnen, weil sie die Events und emotionalen Erlebnisse anbieten, für die wir uns als Konsumenten mehr interessieren als für die „anstrengende“ Kunst.

Die Frage ist, wie wir als Gesellschaft auf diese Entwicklung reagieren? Vertrauen wir den Kräften des Marktes und den Wünschen der Kunden, wie es in den USA Praxis ist oder soll die Kulturpolitik die „anstrengende“ Kunst unterstützen, weil wir der Überzeugung sind, dass diese einen Wert für uns hat?  Die vielen Förderprogramme beweisen, dass wir uns bis jetzt eher für die zweite Variante entschieden haben. Stiftungen und Kulturpolitik verstanden sich, so schreibt Wolfram, bis jetzt als Partner der Kunst und nicht als Mittler zwischen Kunden und marktrelevanten Produkten.

Treffpunkt KulturManagement: der Künstler als Entrepreneur

Vermutlich werden wir die Entwicklungen der Vergangenheit nicht rückgängig machen, deshalb geht es für Wolfram nicht um ein entweder oder, sondern um ein sowohl als auch. Seiner Meinung nach müssen wir vor allem zwischen der kommerziellen und der nicht-kommerziellen Kunst unterscheiden. War es bis jetzt die Kulturpolitik, die für letzteren Bereich für entsprechende Freiräume gesorgt hat, sieht Wolfram die Künstler nun selbst in der Pflicht, das neue Förderprogramm kann sie dabei unterstützen.

Welche Wege Künstler dabei gehen müssen und wie ihnen „Creative Europe“ dabei hilft, das erklärt Wolfram im nächsten Treffpunkt KulturManagement, der unter der Überschrift „Der Künstler als Entrepreneur“ am 5. Februar von 9 bis 10 Uhr stattfindet. Sie sind wie immer herzlich eingeladen, die Teilnahme daran ist kostenlos. Für den Treffpunkt KulturManagement, das gemeinsame Onlineformat von Projektkompetenz.euKulturmanagement Network und der stARTconference, benötigen Sie keine Software. Es ist zwar kein Nachteil, wenn Sie über eine Webcam und ein Headset verfügen, aber da die Adobe Connect-Plattform, die wir für diese Veranstaltung nutzen, über einen gut funktionierenden Chat verfügt, reicht es, am Mittwoch, den 5. Februar, um 9 Uhr einfach diesen Link anzuklicken und dabei zu sein.

Hier noch einmal die wichtigsten Infos:

Treffpunkt KulturManagement
Termin: 05.02.2014 von 09:00 bis 10:00
Thema: Der Künstler als Entrepreneur
Impulsgeber: Gernot Wolfram

Zugang: http://proj.emea.acrobat.com/treffpunktkulturmanagement

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41. Treffpunkt KulturManagement: eBooks, eine Chance für die Kultur?

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Open Your Eyes (Book)

Erst gestern habe ich das eBook „Open Your Eyes“ von Sebastian Hartmann hier im Blog vorgestellt und darin schon die Fragen angerissen, um die es beim nächsten Treffpunkt Kulturmanagement am 13. November mit Anke von Heyl und Lucas Lüdemann gehen wird. Die  beiden haben den eBook-Verlag 11punkt gegründet und mit dem eBook von Sebastian Hartmann gezeigt, welches Potenzial in diesem Format steckt. Vorbei die Zeiten, wo ein eBook ein besseres PDF war. Das Bild, das ich für diesen Beitrag ausgewählt habe, stammt aus Hartmanns eBook und zeigt, dass man im Unterschied zum klassischen Buch mittlerweile ganze Bildergalerien in das digitale Format einbauen kann.

Welche Möglichkeiten es noch gibt und was das für Kulturbetriebe heißen könnte, das hat Sebastian Hartmann in seinem Blogbeitrag „Museum der Zukunft: interaktive eBooks als die Ausstellungskataloge von Morgen(?)“ bereits anklingen lassen. Beim kommenden Treffpunkt KulturManagement werden uns unsere beiden Gäste aber erst einmal erklären, was es mit diesem Format auf sich hat, worauf man achten muss, wenn man ein eBook produzieren möchte und wie die Bewerbung eines solchen eBooks funktioniert. Anschließend werden wir uns mit der Frage beschäftigen, was die Entwicklung des eBooks für den Kunst- und Kulturbereich bedeutet. Neben den schon erwähnten Bildergalerien lassen sich direkte Links setzen, Videos einbauen und Verbindungen zu den verschiedenen Social Networks, Blogs oder Fotoplattformen herstellen. Das eBook besteht also aus einer Vielzahl verschiedener Formate und fügt sich deshalb wunderbar in die digitale Welt ein.

Aber im Unterschied zu den USA sind die Verkaufszahlen hier noch nicht so berauschend. Zwar steigt die Zahl der verkauften eBooks von Jahr zu Jahr an, aber das passiert noch auf relativ niedrigem Niveau. Ist es also noch zu früh, über eigene eBooks nachzudenken oder ist dem 11punkt Verlag mit „Open Your Eyes“ der große Durchbruch für das eBook gelungen? Für mich ist das schon eine tolle Sache und seitdem ich das eBook auf meinem iPad habe, bin ich mir relativ sicher, dass das eBook großes Potenzial hat. Aber warten wir mal ab, was die beiden ExpertInnen am kommenden Mittwoch sagen. Wenn Sie sich über das Thema eBooks informieren möchten oder herausfinden wollen, ob ein eBook für Sie überhaupt das richtige Format ist, dann sind Sie recht herzlich zum Treffpunkt KulturManagement am 13. November um 9 Uhr eingeladen, der wie immer kostenlos ist.

Über den Treffpunkt KulturManagement

Der Treffpunkt KulturManagement ist das gemeinsame Onlineformat von Projektkompetenz.euKulturmanagement Network und der stARTconference. Die Teilnahme ist kostenlos, die Installation einer Software nicht notwendig. Es ist zwar kein Nachteil, wenn Sie über eine Webcam und ein Headset verfügen, aber da die Adobe Connect-Plattform, die wir für diese Veranstaltung nutzen, über einen gut funktionierenden Chat verfügt, reicht es, am Mittwoch, den 13. November, um 09 Uhr einfach diesen Link anzuklicken und dabei zu sein.

Wenn Sie sich über die bisherigen Veranstaltungen informieren wollen, können Sie das in unserem Treffpunkt KulturManagement-Wiki tun, dort finden Sie die Aufzeichnungen der bisherigen Online-Veranstaltungen. Der Treffpunkt KulturManagement ist darüber hinaus auch auf Facebook vertreten und wenn Sie schon vorab wissen wollen, wer alles am 13. November dabei sein wird, dann können Sie im bereits angelegten Event nachsehen und sich auch gleich selbst dort anmelden.

Hier noch einmal die wichtigsten Infos:

Treffpunkt KulturManagement
Termin: 13.11.2013 von 09:00 bis 10:00
Thema: eBooks, eine Chance für die Kultur?
Gast: Anke von Heyl & Lucas Lüdemann (11punkt Verlag)

Zugang: http://proj.emea.acrobat.com/treffpunktkulturmanagement

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Der Preis des technischen Fortschritts: Fressen die großen Kulturbetriebe die kleinen Häuser?

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Royal Opera

In meinem letzten Blogbeitrag habe ich über die Wiener Staatsoper und ihre Übertragungen per Livestream geschrieben. Mit der digitalen Premiere, der Übertragung des Rosenkavaliers, war man dort zufrieden, „ein paar hundert Streams habe man verkauft“, verkündete das Haus auf Nachfrage.

Während die Wiener Staatsoper dem Modell der Digital Concert Hall der Berliner Philharmoniker folgt, orientiert sich die Royal Opera mehr an der Metropolitan Opera und bietet Übertragungen in ausgewählten Kinos an.

Michael Kaiser, Leiter des John F. Kennedy Center for the Performing Arts nimmt diese Entwicklung zum Anlass, um in einem Blogbeitrag nach der Zukunft von Kunst und Kultur zu fragen. Gleich seine erste Frage hat es in sich:

„Are we witnessing a major transition in the arts from regional organizations to fewer mega-organizations with the sophistication to mount large scale productions, to market them well and to raise large sums of money?“

Kaiser konstatiert, dass der technologische Fortschritt es möglich macht, Opernübertragungen in Kinos oder via Internet in hoher Qualität zu folgen. Und das zu Preisen, die weit unter denen liegen, die ein regionales Opernhaus für einen Besuch verlangt.

Wenn wir wirklich gerade den Beginn  einer solchen Übergangsphase erleben, in der ein paar Opernhäuser den Sprung auf die globale Ebene schaffen, dann könne das unter Umständen verbunden sein mit dem Ende der regionalen Einrichtungen, die nicht mehr in der Lage seien, sich finanziell über Wasser zu halten.

Ihnen drohe, so Kaiser, ein ähnliches Schicksal wie der New York City Opera, deren Website vom traurigen Ende zeugt.

New York City Opera

Kann uns das auch passieren? Kurz- und mittelfristig vermutlich nicht, denn Kunst und Kultur funktionieren hier nach anderen Regeln. Aber langfristig kann dem Kunst- und Kulturbereich das drohen, was in anderen Bereichen schon passiert ist: Die Großen fressen die Kleinen.

Noch besteht aber keine unmittelbare Gefahr, denn erstens sieht das Finanzierungsmodell bei uns ganz anders aus und zweitens werden die Übertragungsangebote der großen Häuser noch nicht in großem Stil angenommen, wenn man von der Bayerischen Staatsoper absieht, die ihren Livestream aber kostenlos anbietet. Natürlich können wir jetzt darüber diskutieren, ob die Qualität eines Livestreams mit der vor Ort mithalten kann. Fakt ist aber, dass eine solche Argumentation schon des öfteren gescheitert ist. Auch bei der Schallplatte wurde man nicht müde, deren Qualität hervorzuheben. Trotzdem wurde sie von der CD verdrängt, die wiederum mit den Streamingangeboten nicht mehr lange wird konkurrieren können.

Interessant ist auch die Frage Kaisers, ob es zu einem Wettbewerb zwischen den Global Playern kommen kann, der dann zu sinkenden Preisen in den Kinos oder vor dem Bildschirm zu Hause führt. Und das angesichts der Tatsache, dass die Bayerische Staatsoper schon heute kostenlos streamt. Bleibt die Frage nach der Qualität. Wenn die großen Häuser auf den finanziellen Erfolg ihrer Übertragungen angewiesen sind, müsste eigentlich die Bereitschaft, ein künstlerisches Risiko einzugehen, abnehmen. Ich kenne leider keine Spielplananalysen, aber es wäre interessant herauszufinden, ob wir uns nicht bereits in einer solchen Entwicklung befinden?