Der digitale Kulturbetrieb
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Der digitale Kulturbetrieb

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Foto von William Iven auf Unsplash

Kultureinrichtungen können es sich heute nicht mehr leisten, auf die Kommunikation im digitalen Raum zu verzichten. Auf Facebook vertreten zu sein, ist mittlerweile Pflicht, ein eigenes Blog eigentlich selbstverständlich. Trotz meist großer Anstrengungen bleiben die Ergebnisse aber häufig hinter den Erwartungen zurück, oft ohne die genauen Ursachen dafür zu kennen. Für mich liegt es vor allem an der fehlenden Bereitschaft, sich über das Marketing hinaus mit dem Thema digitale Transformation zu beschäftigen und die dafür notwendigen Veränderungsprozesse einzuleiten. Auf dem von der Aventis Foundation organisierten Symposium „experimente#digital – Kulturschaffen im analog-digitalen Raum“ (alle Vorträge wurden via Periscope gestreamt, die Aufzeichungen sind auf der Website zu finden) ging ich Anfang Oktober der Frage nach, vor welchen Veränderungen Kultureinrichtungen auf der Managementebene stehen und welche Herausforderungen dabei zu bewältigen sind. Da mir dieses Thema sehr wichtig ist, möchte ich nicht einfach nur die Folien auf Slideshare online stellen, sondern ihm einen eigenen Blogbeitrag widmen.

Veränderung kennt kein Ende

„Digital ist die neue Normalität“ behauptet die im letzten Jahr von den Beratungsunternehmen Deloitte Digital und Heads! veröffentlichte Studie „Überlebensstrategie Digital Leadership“ und macht klar, dass nur die Unternehmen erfolgreich sein werden, die sich den Herausforderungen der Digitalisierung stellen. Dabei gilt es, erst einmal den aktuellen Status Quo zu bestimmen und die Frage zu beantworten, welche Veränderungen dem Unternehmen bevorstehen. Auf der Basis der beiden Faktoren „Einflussstärke“ (des Wandels) und „Zeitverlauf“ ist für 17 Branchen-Cluster eine sehr schöne „Disruption Map“ (siehe Seite 5 der Studie) entstanden, die zeigt, wie groß die Veränderungen in den einzelnen Branchen sein werden und wann sie zu erwarten sind. Leider taucht der Kunst- und Kulturbereich in dieser Darstellung nicht auf, aber in Anlehnung an andere Bereiche lässt sich vermuten, dass die Digitalisierung nicht irgendwann, sondern in den nächsten zwei bis drei Jahren auf die Kulturbetriebe zukommt.

Welche Herausforderungen das zum Beispiel für den Museumsbereich sind, zeigt die „2016 Museum Edition“ des Horizon Reports [1]. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht, was den Museen „bevorsteht“:

Horizon Report (2016 Museum Edition)

NMC Horizon Report: 2016 Museum Edition (CC BY 4.0)

Sie sehen, es geht nicht nur um die Frage, wie sich beispielsweise „Virtual Reality“ sinnvoll nutzen lässt, sondern es bedarf darüber hinaus auch neuer Strukturen und Prozesse, um das Potenzial der technologischen Entwicklungen auch ausschöpfen zu können. Das geschieht aber nicht, wenn – um beim Beispiel zu bleiben – „Virtual Reality“ als Thema in die Vermittlungs- oder Marketingabteilung delegiert wird, weil sich auf der obersten Führungsebene niemand damit beschäftigen möchte. Die eingangs erwähnte Studie „Digital Leadership“ macht deutlich, dass dieses Thema „ganz oben“ verankert sein muss und dort die folgenden vier Fragen beantwortet werden sollten:

  • „Wo stehen meine Branche und mein Unternehmen aktuell?
  • „Vor welche Herausforderungen wird die Digitalisierung mein Unternehmen stellen?“
  • „Ist meine Organisation in der Lage, die digitale Transformation erfolgreich umzusetzen?“
  • „Wie können wir konstanten Wandel und Innovation im Unternehmen sicherstellen?“ (Digital Leadership, S.6)

Natürlich ist in dieser Studie von Unternehmen die Rede, gemeint sind Firmen, die den wirtschaftlichen Erfolg suchen. Aber wir als Kunden oder Besucher kultureller Angebote werden zukünftig wohl kaum trennen zwischen marktwirtschaftlich agierenden Unternehmen und zum Beispiel einem Theater, wenn es darum geht ein Ticket zu kaufen.

Deshalb gilt für alle, was Mathias Hiebeler, Managing Partner bei Heads! gesagt hat:

„Die Transformation des Unternehmens in die digitale Zukunft ist nicht eine Frage der Technologie. Sie ist eine Frage der Unternehmensführung, getrieben durch den CEO und sein Top-Managementteam.“

Schließlich stehen Kultureinrichtungen ja nicht nur vor der Frage, ob sie neben Facebook nun auch auf WhatsApp oder Snapchat aktiv werden , sondern es geht um die Frage, wie sich der gesamte Alltag bewältigen lässt. Vielleicht kommen Ihnen die Probleme, die Aaron Dignan in seinem Blogpost „The OS Canvas“ anspricht, ja bekannt vor?

„We need to go faster. Be more innovative. Make better decisions. Break down silos. Work horizontally. Simplify our structure. Focus on the customer. Scale without losing what makes us great. Be more agile. Change our business model. Share information. Attract different talent. Retain the great talent we have.“

Eine andere Unternehmskultur muss her, nur, was ist denn diese Unternehmenskultur überhaupt und wie kann ich sie so verändern, dass mein Unternehmen oder meine Kultureinrichtung fit für die (digitale) Zukunft sind? Kann ich sie überhaupt verändern? Nils Pflaeging glaubt nicht daran und hat das in einem Tweet sehr schön zum Ausdruck gebracht:

OS Canvas: Wie Sie die Unternehmenskultur verändern können

Für Aaron Dignan besteht das Problem darin, dass wir Unternehmen mit Maschinen vergleichen, statt sie als komplexe menschliche Systeme zu verstehen. Es macht für ihn keinen Sinn, einfach ein einzelnes Teil auszutauschen oder eine neue Technologie einzuführen. Das Problem ist für Dignan das, was er als Betriebssystem eines Unternehmens bezeichnet. Technologisch betrachtet ist das Betriebssystem der Mittler zwischen Hard- und Software. Und bei Unternehmen?

„Like our technology, organizations run on code. But this code isn’t made of ones and zeroes. It’s made of principles and beliefs, practices and rules. This DNA is so pervasive, unquestioned, and deeply held that we don’t even notice it“,

gibt sich Dignan überzeugt. Woraus besteht nun aber diese DNA eines Unternehmens? Dignan hat in Anlehnung an das Business Model Canvas ein OS Canvas entwickelt, das so aussieht:

OS Canvas

In seinem Beitrag beschreibt er sehr ausführlich die verschiedenen Felder/Bereiche und erwähnt dabei immer wieder Unternehmen, die sich seiner Ansicht in bestimmten Bereichen vorbildlich verhalten. Am Ende erahnt man dann, wie eine Unternehmenskultur aussehen könnte, die den heutigen Anforderungen gerecht zu werden verspricht. Aber eine entscheidende Frage bleibt unbeantwortet, nämlich wie man diese Stufe erreicht? Lässt sich in jedem Unternehmen oder auch jeder Kultureinrichtung beispielsweise ein holokratisches Führungsmodell umsetzen? Gibt es nicht unzählige Unternehmen und Kulturbetriebe, die sich voller guter Absichten mit Strukturen, Prozessen und Strategien beschäftigt haben und daran gescheitert sind, ihre Unternehmung für die Zukunft zu rüsten?

Graves-Value-System: Warum so viele Veränderungsprojekte scheitern

Wer hat Schuld daran? Liegt es am Versagen der Führungskräfte? Oder wollen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Komfortzone nicht verlassen, wie es immer so schön heißt? Auf der Suche nach Antworten bin ich schon vor einiger Zeit auf Clare W. Graves gestoßen, einen 1986 gestorben Professor für Psychologie, der sich viele Jahre mit dem Thema Persönlichkeitsentwicklung beschäftigt hat. Seine Untersuchungen waren der Ausgangspunkt für Spiral Dynamics [2], ein von Don Edward Beck und Christopher C. Cowan entwickeltes Modell, das – mittlerweile – neun Wertebenen aus entwicklungspsychologischer Sicht betrachtet. Mit jeder dieser Ebenen, die durch Farben benannt werden, verbinden wir bestimmte Werte, Verhaltensweisen und -muster sowie Kulturen.

Spiral Dynamics

Es würde zu weit führen, die verschiedenen Ebenen hier jetzt zu beschreiben, ich darf aber auf den Wikipedia-Eintrag verweisen, der in Kurzform die einzelnen Stufen erklärt, beginnend mit dem Menschen, der ums nackte Überleben kämpft (Stufe Beige) bis hin zu denen, die die Welt als Ganzes sehen und uneigennützig zum Wohle aller beitragen wollen (Stufe Türkis, die oberste Stufe, die aktuell existiert). Sehr spannend ist in meinen Augen das Wechselspiel zwischen einem Verhalten, bei dem das eigene ich im Vordergrund steht und einem, bei dem das Wir-Gefühl vorherrscht. In der Entwicklung „nach oben“ darf der Theorie zufolge keine Stufe übersprungen werden, Sprünge „zurück“ bzw. nach unten sind aber sehr wohl möglich, auch über mehrere Stufen hinweg.

Es liegt auf der Hand zu versuchen, dieses Modell auf die Ebene der Unternehmungen zu übertragen. Den für mich interessantesten Ansatz haben für mich Martina Bär-Sieber, Rainer Krumm und Hartmut Wiehle mit dem Graves-Value-System entwickelt. In ihrem Buch „Unternehmen verstehen, gestalten, verändern [3] (Affiliate-Link) erklären sie, warum es für Unternehmen so schwierig ist, erfolgreich Veränderungen über die Bühne zu bringen. Natürlich müssen sich Unternehmen permanent ändern, schreiben sie in ihrem Buch, aber diese Veränderungen zielten nicht auf das ganze Unternehmen ab, sondern blieben oft Stückwerk. Ein paar PS mehr unter der Motorhaube machen aus einem alten Auto noch keinen Rennwagen.  So ähnlich haben wir uns das auch im Unternehmensbereich vorzustellen. Ein Instagramaccount macht mich noch nicht zum Vorreiter in Sachen digitaler Transformation. Erstens muss ich das Unternehmen in allen Bereichen fit machen und zweitens muss ich die verschiedenen Ebenen durchlaufen, denn auch hier gilt: Sprünge sind nur nach unten möglich. Nach oben geht es nur Schritt für Schritt. Schauen wir uns die beiden Punkte etwas genauer an. Das von Bär-Sieber, Krumm und Wiehle verwendete Modell ähnelt dem von Aaron Dignam, wie Sie hier erkennen können:

 

7S Modell

Die drei AutorInnen verbinden nun die sieben Bereiche dieses Modells mit den verschiedenen (Farb)-Ebenen und zeigen, welche Veränderungen dort jeweils stattfinden. Wie die Entwicklungen aussehen, möchte ich am Beispiel der Struktur von Unternehmen zeigen:

Graves-Value-System: Beispiel Struktur

Die Ebene Purpur kennt, so die AutorInnen nur eine zweistufige Hierarchie, an deren Spitze sich eine Führungspersönlichkeit befindet, bei der wir oft von einem Patriarchen sprechen können. Unter diesem gibt es zwar durchaus eine Rangfolge, aber in der Hierarchie drückt sich das nicht aus. Oft ist es die Gunst des Chefs, die einen in der Rangfolge nach oben klettern lässt. Entzieht er einem die Gunst wieder, fällt man in der Rangfolge wieder nach unten. Es erscheint verständlich, dass ein ausgeklügeltes hierarchisches System hier fehl am Platz wäre. Als Beispiel für diese Ebene werden gerne Familienunternehmen genannt.

Rot setzt auf Leistung und erlaubt es einem auf diese Weise, in der Hierarchie nach oben zu klettern. Es ist also eher der Erfolg und weniger eine bestimmte Funktion beziehungsweise Qualifikation, die einen nach oben bringt. Oft sind es parallele Strukturen, zwischen den einzelnen „Strängen“ findet eine Art Wettkampf statt, der einzelneMitarbeiter, die einzelne Mitarbeiterin sind aber im Grunde genommen austauschbar und haben ihre Daseinsberechtigung nur, so lange sie Leistung bringen. In ihrem Buch führen Bär, Krumm, Wiehle den Bereich Investmentbanking an, in dem die sehr schnell nach oben gekommen sind, die entsprechend viel „verkauft“ haben und damit erfolgreich waren.

Streng hierarchische Strukturen und eine funktionale Gliederung kennzeichnen die Ebene Blau und sorgen für „Ordnung“ und ein klares „Oben und Unten“ in dieser Unternehmung. Kommen auf der funktionalen Ebene neue Aufgaben hinzu, entsteht oft ein Kampf um die Zuständigkeit. Je mehr Zuständigkeiten, desto „wichtiger“ ist etwa ein Geschäftsbereich. Ämter, Behörden, Ministerien, aber auch große Konzerne oder auch Banken und Versicherungen dienen als Beispiele für diese Ebene.

In der Ebene Orange dominieren nicht mehr die Funktionen, sondern eher Prozesse, die dazu beitragen sollen, ein bestimmtes Ziel möglichst gut und rasch zu erreichen. Statt einer schwerfälligen und viele Ebenen umfassenden Hierarchie werden schnelle, flache Strukturen bevorzugt. Dieser Ansatz ist in meinen Augen etwa hilfreich bei der Entwicklung einer App. Während in blauen Strukturen oft die Zuständigkeiten nicht klar sind und die notwendigen Prozessabläufe nicht existieren, bildet die orange Ebene diesen Prozess ab und strukturiert die Zusammenarbeit unter der Prämisse, am Ende eine funktionierende App zur Verfügung zu haben. Ob dafür die Struktur des Unternehmens auf Dauer geändert wird oder ein temporäres Projektteam gebildet wird, hängt unter anderem davon ab, ob es hier um die Kernkompetenz des Unternehmens geht oder ein singuläres Vorhaben. Die AutorInnen sehen vor allem Unternehmen aus der Fertigungsindustrie und dem Dienstleistungsbereich auf dieser Stufe.

Unternehmen, die sich auf der Ebene Grün befinden, verfügen oft über Matrix-Strukturen und setzen auf „multifunktionale, in ihren Fähigkeiten komplementäre Arbeitsteams“. Statt starrer Strukturen gibt es Kompetenz-Pools, aus denen die jeweils passenden Teams gebildet werden. Bei der Zusammenstellung der Teams setzt man bewusst auf Heterogenität, das heißt, die Aussage, „man müsse zueinander passen“ gewinnt eine ganz andere Bedeutung. Solche Unternehmen gibt es nur selten, oft kommen sie aus dem IT- oder Dienstleistungsbereich und arbeiten mit agilen Ansätzen.

Das gelbe Unternehmen gibt es so gar nicht, geben sich Bär, Krumm, Wiehle überzeugt, denn auf der Ebene Gelb finden sich nur noch Netzwerke, die ganz gezielt im Sinne eines virtuellen Unternehmens zusammengestellt werden. Oft sind es Einzelpersonen/Einzelunternehmen, die sich hier mit Universitäten, Think Tanks, aber natürlich auch „klassischen“ Unternehmen temporär zusammenschließen und versuchen, über ein Produkt/Dienstleistungsangebot hinaus auch neue Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln.

Die beiden obersten Ebenen (Türkis, Koralle) existieren nur als Gedankengebilde, die dafür notwendigen Strukturen sind erst zu entwickeln, daher stoppe ich an dieser Stelle mit der Beschreibung der Ebenen am Beispiel der Unternehmensstruktur.

Nach diesem Muster lassen sich nun auch die restlichen sechs Bereiche durchspielen, hier nur als Grafik und ohne weitere Ausführungen der Bereich „Fähigkeiten“, der zeigt, wie die MitarbeiterInnen „lernen“ und sich Wissen aneignen.

Graves-Value-System: Fähigkeiten

Was bringt uns nun dieses Wissen? Mir hat es in den letzten Jahren dabei geholfen, Kultureinrichtungen davor zu bewahren oder auch nur zu warnen, zu hohe Erwartungen mit beispielsweise dem Einsatz von Social Media zu verbinden. Und das Graves-Value-System liefert mir Anregungen, auf welche Weise sich digitale Tools in Kulturbetrieben so einsetzen lassen, dass am Ende mehr dabei herauskommt als ein neuer Account auf irgendeiner Plattform inklusive ein paar hundert oder tausend Fans. Außerdem bringt mich dieses Modell meinem Ziel näher, Kultureinrichtungen, egal ob groß oder klein, dabei zu unterstützen, sich in Richtung der grünen oder gelben Ebene zu bewegen.

Ein paar Anmerkungen sind mir dabei sehr wichtig. Ich habe das Graves-Value-System bis jetzt nur auf Konferenzen vorgestellt, es jedoch nie in einer konkreten Beratungssituation verwendet beziehungsweise angesprochen. Der Grund: Wir würden vermutlich stundenlang darüber diskutieren, auf welcher Ebene sich die Kultureinrichtung befindet. So eine Zuordnung ist gar nicht so leicht und oft sind verschiedene Geschäftsbereiche auf unterschiedlichen Ebenen. Das muss kein Nachteil sein, denken Sie nur an das Qualitätsmanagement. Dafür ist die blaue Ebene ideal, denn vor allem hier gibt es ganz klare Regeln, die dafür sorgen, dass etwas nachprüfbar ist. Geht es darum, fremde Märkte zu erobern oder sich gegenüber der Konkurrenz durchzusetzen, ist oftmals die rote Ebene im Spiel. So verständlich es ist, dass es alle auf die oberen Ebenen zieht. Wenn alle glauben, bereits dort zu sein, ist nicht viel gewonnen.

Evolution

Torley: Evolution (CC BY-SA 2.0) auf Flickr: http://bit.ly/2dUvgAl

Was haben Sie von den in diesem Beitrag beschriebenen Ansätzen und Modellen? Als Kultureinrichtung geht es Ihnen vermutlich auch darum, neue technologische Entwicklungen in Ihre Unternehmung zu integrieren und das auf eine nachhaltige Weise. Oft kommt an dieser Stelle die Unternehmenskultur ins Spiel, ein oft nebulös gebrauchter Begriff. Die in diesem Beitrag vorgestellten Instrumente sollen Sie dabei unterstützen, konkrete Maßnahmen zu entwickeln, um ihre Kultureinrichtung weiterzuentwickeln.

Und der Vollständigkeit halber ist hier noch der Link zu den Folien auf Slideshare.

 

    1. [1] Freeman, A., Adams Becker, S., Cummins, M., McKelroy, E., Giesinger, C., Yuhnke, B. (2016). NMC Horizon Report: 2016 Museum Edition. Austin, Texas: The New Media Consortium. …
    2. [2] Don Edward Beck & Christopher C. Cowan (2013). Spiral Dynamics: Leadership, Werte und Wandel (Affiliate Link)
    3. [3] Martina Bär-Sieber, Rainer Krumm, Hartmut Wiehle (2014). Unternehmen verstehen, gestalten, verändern

10 Comments Join the Conversation

    • Bei Euch ist es vermutlich auch ein Problem mit den Ressourcen. Ich glaube, Ihr habt Euch eh schon ziemlich verändert, die Frage ist, welche Ziele konkret erreicht werden sollen und ob sie realistisch sind? Vereinfacht gesagt findet die Veränderung dann über die 7 Felder statt, die Frage ist, mit welchen Bereichen es losgehen soll und von welcher Ebene zu welcher Ebene die Entwicklung stattfinden soll?

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  1. Nach außen hin kommuniziert Ihr mit sehr viel mehr Transparenz als das früher der Fall war oder auch im Vergleich zu vielen anderen Kultureinrichtungen. Die Frage ist aber, wie groß der Aufwand dafür ist und ob sich nicht nur im Bereich der externen Kommunikation etwas geändert hat, sondern auch in den anderen Feldern? Wo habt Ihr Euch verändert und wirkt sich diese Veränderung positiv oder negativ aus? Lassen sich bestimmte Dinge jetzt leichter, schneller erledigen und habt Ihr andere Prozesse, als das früher der Fall war?

    Von Mängeln würde ich da gar nicht sprechen, die Frage ist eher, ob Du glaubst, dass Ihr von den Entwicklungen profitiert habt und wenn ja, auf welche Weise?

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  2. Wo empfindest Du eigentlich Defizite in dem, was Ihr macht bzw. welche Ziele würdest du gerne erreichen, die Ihr derzeit nicht erreicht? Die Liste der Kommunikationsaktivitäten ist enorm groß, da gibt es nichts zu kritisieren. Die Frage ist, welche Ziele Du damit erreichen möchtest und ob Du diese Ziele erreichst?

    Mir fällt an dieser Stelle die Balanced Scorecard ein. Sie kennt in der uns allen bekannten Version vier Perspektiven:
    – Kundenperspektive
    – Finanzielle Perspektive
    – Prozessperspektive
    – Lern-/Entwicklungsperspektive

    Die ersten beiden Perspektiven werden bei Deinen Aktivitäten berücksichtigt,die letzten beiden vermutlich nicht.

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  3. Da hab ich noch keine schnelle oder gar fertige Antwort drauf.
    Weil ich für Prozess-Perspektive keinen Bedeutungsvorrat im Kopf habe.
    Und weil ich lerne und entwickele, jedesmal wenn ich neu produziere.
    Dabei ziehe ich natürlich auch Schlüsse aus dem, was ich so medial vermittelt bekomme.
    Allerdings sind die Vorstellungen der Kommunikationspartner in Bezug auf komplexe Fragen sehr limitiert. Sie äußern sich nicht besonders prononciert.
    Da bleibt so manches im Ungefähren. Meinst Du solches feedback? Das hilft mir. Aber ob ich wirklich lerne und daraus Entwicklungspotentiale ableite?
    „Was für eine vergnügliche kurzweilige Vorstellung. Evelyn und ich waren begeistert. Welch spritzigen Dialoge, die Pointen auf den Punkt gebracht. Ein stimmiges, sehr kompaktes Bühnenbild. Und die Protagonisten in Höchstform. Bravo bravissimo da capo. Günter“

    „Super, Klasse gespielt. Ich war das erste Mal im Neu-Ulmer Theater; ich komme wieder!!!“

    „Diesen Worten kann ich mich nur anschließen. Spitze!“

    „Wir waren schon oft im Neu-Ulmer Theater. Immer war es super. Dieses Stück war die Krönung. Karin Vogel“

    „Wunderbare Leistung, einfach Spitze. Tolle Mimik, tolle Gestik. Marion, Nina und Heike.“

    „Es war ein toller Abend. Meine Begleitungen und ich haben uns noch lange über die Vorstellung unterhalten. Vor allem die weibliche Rolle wurde sehr glaubwürdig verkörpert. Weiter so, bis bald. NoK“

    „Vielen Dank – ein gelungener Abend – wir haben soooo gelacht !!! Albert Obert“.

    „Liebes Theater Team, ein wunderbarer Abend, sehr humorig und doch zum Nachdenken. Vielen Dank, Andi und Chris“

    „Ein gelungener Abend, schöne Vorstellung, starke schauspieleriche Leistung! Wir kommen gern wieder! Gabriele Eisermann“

    „Es war gute Unterhaltung. Tiefgründig, aber auch lustig.“

    „Bravo! Herzlichen Dank für die hervorragende Umsetzung der französischen Komödie ‚Un dîner d’adieu‘ im Theater Neu-Ulm. Die Inszenierung ‚Das Abschiedsdinner“‘ trifft mitten in die Lachmuskeln des Publikums, ist aber alles andere als eine oberflächliche Komödie. Herbsüß, zartbitter in feinen Dosen serviert und immer auf den Punkt genau präsentiert, so dass feine Häppchen quasi im Halse stecken bleiben, die aber im Abgang noch munden. Ich habe viel gelacht. Wer in dieser Inszenierung war, wird zum Beispiel über einen ‚Baumschnitt‘ im Freundeskreis nachdenken, aber auch über ‚fvA‘. Corina.“

    „Das war gut. Hat mir sehr gut gefallen. Da kommen wir nochmal!“ (Anmerkung des Säzzers: Tatsächlich kamen und kommen welche schon zum zweiten Mal – sogar mit „Verstärkung“.)

    „Fantastico! Tolle Vorstellung…..viele Grüße. Safet Alimehaj“

    „Sehr charmant, witzig, wortgewandt. Die Darsteller haben die Rollen authentisch verkörpert! Requisiten waren passend. Der Abend im NU-Theater war toll und erlebnisreich. Gerne wieder.“

    „War ein superlustiger Abend! Vielen Dank. Litsa“

    „Einfach Spitze! Uschi“

    „Danke, eine gelungene Vorstellung!“

    http://theater-neu-ulm-publikumsstimmen.blogspot.de/2016/05/wie-fanden-sie-das-abschiedsdinner.html

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  6. Nein, solche Kommentare meine ich nicht unbedingt. Sie sind zwar super und zeigen, dass Ihr in die richtige Richtung arbeitet. Aber wenn Ihr Euch weiterentwickeln wollt, braucht Ihr eigentlich Feedback zu den Punkten, die noch nicht passen oder ganz fehlen. Wenn alles perfekt ist, braucht es keine Veränderung, das ist kurzfristig angenehm, langfristig macht es aber natürlich träge.

    Das ist die inhaltliche Ebene, es gibt aber noch die organisatorische, auf der es darum geht, bestimmte Abläufe zu optimieren, andere neu hinzuzufügen bzw. überflüssige zu stoppen. Dazu gehört unter Umständen ein bestimmtes Know-How. Da taucht dann gleich die Frage auf: soll ich mir das nötige Wissen aneignen, lasse ich es bleiben oder beauftrage ich externe Berater und verzichte auf das Wissen?

    Nimm das Beispiel EU-Förderungen: Du kannst bewusst darauf verzichten, weil Du sagst, das ist mir zu aufwendig, Du kannst externe Beratung in Anspruch nehmen und bei Bedarf immer wieder darauf zurückgreifen. Du kannst aber auch das Know-How im Theater aufbauen und jemanden suchen, der sich mit diesem Thema auskennt. Das kostet Geld, das heißt, dieses Wissen muss über Deine Produktionen wieder reinkommen, was vermutlich nur geht, wenn Du entweder extrem erfolgreich bist oder größere Produktionen angehst, bei denen dann die Einnahmen – hoffentlich – größer sind und die zusätzliche Stelle finanziert werden kann.

    Diesen Ansatz kannst Du auf alle anderen Bereiche/Themen übertragen: Marketing, PR, Social Media…

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