Das Kulturmanagement Blog

Nachdem ich gestern den Blogeintrag von Roland Kopp-Wichmann zum Thema Zeitmanagement gelesen habe, ist mir noch ein anderer Gedanke gekommen. Wie oft glauben wir, dem Spiel fremder Mächte ausgeliefert zu sein und wie oft muss dieses “Ausgeliefertsein” dann auch als Entschuldigung dafür herhalten, dass etwas nicht geklappt hat? Kopp-Wichmann unterscheidet in seinem Beitrag zwischen

1. “der Opferhaltung (Ich habe keine Wahl). (Sie) lähmt die eigene Kreativität und den Handlungswillen. Dafür fallen einem tausend Gründe und Probleme ein, warum etwas nicht geht. Das Positive: man ist nicht allein, denn es gibt Millionen von gleichgesinnten “Opfern”, zu denen mal schnell Kontakt findet.
2. (der) Haltung der Selbstverantwortung (Ich habe immer eine Wahl). (Sie) setzt viel Kreativität und Handlungsenergie frei. Es gibt auch Gleichgesinnte - aber die werden meist eher beneidet oder komisch angeguckt.”

Ich bin davon überzeugt, dass wir öfter eine Wahl haben als wir glauben. Welche Haltung wir letzten Endes einnehmen, ist unsere eigene Entscheidung. Wir müssen selbst wissen, was wir tun. Aber wahrscheinlich ist schon viel gewonnen, wenn wir uns vor einer Entscheidung vor Augen halten, mit welcher Haltung wir sie treffen.

Diese Haltungsfrage ist auch für die Planung von Projekten wichtig. Und zwar schon bei der Formulierung der Ziele. Ein Ziel ist für mich ein gedanklich vorweggenommener, zukünftiger Zustand, den ich bewusst auswähle und durch aktives Handeln erreichen kann.

In vielen Projekten fällt mir auf, dass sich das Ziel eben nicht durch aktives Handeln erreichen lässt. Das heißt, die Haltung der Selbstverantwortung, um die Worte Kopp-Wichmanns zu verwenden, weicht einer Opferhaltung. Es liegt nicht mehr in meinen Händen, ob ich mein Ziel erreichen kann.

Ein Beispiel: Ich plane mein erstes Ausstellungsprojekt und benötige dafür öffentliche Gelder. Daher reiche ich bei der lokalen Kulturabteilung einen Förderantrag ein. Die Entscheidung, ob meine Ausstellung stattfinden kann, hängt zu 100% von der Entscheidung der Förderstelle ab. Bekomme ich die Förderung, ist alles gut. Bekomme ich das Geld nicht, trägt die Kulturabteilung die Schuld. Diese Haltung wirkt unter Umständen beruhigend auf meinen Gemütszustand, denn ich muss mir keine Gedanken darüber machen, ob ich was falsch gemacht habe.

Was aber dagegen tun? Im Idealfall versuche ich, mein Vorhaben so aufzusetzen, dass ich die Fäden immer in der Hand halte und nie von anderen abhängig werde. Zugegeben, das ist gerade bei einem solchen Projekt etwas schwierig. Aber ich kann versuchen, durch aktives Handeln die Situation so zu beeinflussen, dass ich bei der Erreichung meines Zieles den Entscheidungen anderer nicht völlig hilflos ausgesetzt bin.

Nur bei einem Fördergeber um Geld anzusuchen und den nicht zu kennen, bringt ein hohes Maß an Ausgeliefertsein mit sich. Nun kann ich aber versuchen, diese Situation zu verbessern, in dem ich Handlungen setze, die bessere Voraussetzungen schaffen, um mein Ziel erreichen zu können. Eine Möglichkeit wäre, nicht nur bei einer Stelle um Geld anzusuchen, sondern bei zwei oder drei. Außerdem wäre es vielleicht hilfreich, wenn ich dort den persönlichen Kontakt suche. Unter Umständen gibt es Fürsprecher oder ich habe früher schon andere Projekte realisiert, über die ich berichten kann. Und, und, und…

Versuchen Sie doch bei der Planung Ihres nächsten Vorhabens Ideen zu entwickeln, wie Sie es vermeiden können, das Heft aus der Hand zu geben. Sie werden sehen, diese Herangehensweise setzt, wie Kopp-Wichmann schreibt, jede Menge “Kreativität und Handlungsenergie” frei.

Haltung und Handlung hängen also stark voneinander ab und haben so Auswirkungen auf Ihre Projektvorhaben. Ob die Auswirkungen positiv oder negativ sind, hängt von Ihnen ab.

Auf der Suche nach guten Inhalten nutze ich eigentlich sehr gerne die Blogsuche von Google. Auf diesem Weg bin ich auf PM POD gestoßen, den deutschen Projektmanagement Podcast. Welche Ziele Sebastian Stuecker mit seinem Podcast verfolgt, erklärt er in der ersten Episode.

Mittlerweile stehen sechs Episoden online und sie enthalten jede Menge an Basiswissen in Sachen Projektmanagement. Ein großer Vorteil: man kann sich die Episoden downloaden und dann unterwegs anhören. Reinhören lohnt sich!

Wir alle sind ja häufiger mit dem Managen von Projekten beschäftigt als uns das bewusst ist. Ob es der nächste Urlaub ist, der Umbau der Wohnung oder einfach nur ein Kindergeburtstag, in allen Fällen lassen sich die Prinzipien des Projektmanagements anwenden und meist wenden wir sie auch (hoffentlich) an.

Ich verwende oft auch das Beispiel des Kuchenbackens und war ziemlich entrüstet, als ich im Beitrag “Warum Projekte scheitern” von Rolf F. Katzenberger folgenden Satz fand:

“Wir glauben, Projekte durchführen sei wie Pizzabacken (…).”

Wie? Kuchen- bzw. Pizzabacken soll nicht als Projekt zu verstehen sein? Die Auflösung liefert der zweite Teil seines Satzes:

“(…) dabei ähnelt es mehr dem Erfinden von Pizzarezepten.”

Wenn man bedenkt, dass ein Merkmal von Projekten die Einzigartigkeit ist, dann stimmt dieser Vergleich. Diese Einzigartigkeit ist logischerweise mit Ungewissheit verbunden, denn wir wissen nicht, was am Ende herauskommt. Sonst wäre es ja nicht einzigartig.

Damit ist der Boden bereitet für den agilen Ansatz, den Katzenberger einfordert, um das Scheitern von Projekten und die folgenden vier Fehler zu verhindern:

1. “Wir halten Prozesse und Tools für wichtiger als Individuen und Interaktionen.
2. Wir halten umfangreiche Dokumentationen für wichtiger als das funktionierende, brauchbare Ergebnis.
3. Wir stellen den Verhandlungspoker über die stetige Zusammenarbeit mit dem Kunden.
4. Wir befolgen lieber einen einmal festgelegten Plan als mutig und offen für Änderungen zu sein.”

In seinem lesenswerten Beitrag rät Katzenberger stattdessen:

“Bleiben Sie agil! Konzentrieren Sie sich auf Individuen und Interaktionen, funktionierende und brauchbare Ergebnisse, stetige Zusammenarbeit zwischen Kunde und Dienstleister sowie Mut und Offenheit bei Änderungen. Alles andere ist nicht unwichtig, aber nur untergeordnetes Mittel zum Zweck.”

Und da, ganz am Ende, ist der Satz, der mich aufatmen lässt und mir mein Beispiel des Kuchenbackens wieder gibt. “Mittel zum Zweck” heißt, ich muss natürlich die Kunst des Kuchenbackens beherrschen, bevor ich dann mit den Experimenten beginnen, neue Rezepte erfinden kann. Ich muss wissen, wie man einen Hefeteig, einen Mürbteig oder einen Rührteig herstellt. Erst wenn ich damit keine Probleme mehr habe, bin ich in der Lage, kreativ zu sein und z.B. einen ganz neuen Kuchen zu backen. Einen, den ich noch nie gebacken habe, den ich aber nur backen konnte, weil ich das Grundwissen habe, um überhaupt jenseits der Kochrezepte experimentieren zu können.

Übertragen auf das Projektmanagement heißt das: ich muss mit den Tools, die mir das klassische Projektmanagement zur Verfügung stellt, umgehen können. Sie geben mir erst die Freiheit, die agilen Methoden anzuwenden. Agiles Projektmanagement ist demzufolge eine Weiterentwicklung des klassischen Projektmanagements und steht nicht unbedingt im Gegensatz dazu. Der Plan bleibt weiterhin wichtig, aber der Reiz besteht darin, auf die Herausforderungen der Realität reagieren zu müssendürfen. Wird der Plan nur abgearbeitet, das Projekt verwaltet, geht die Einzigartigkeit verloren.

Wenn ich also zukünftig von Projektmanagement und Kuchenbacken erzähle, werde ich meine Geschichte um diesen zweiten Teil ergänzen. Das Know-how ist die Voraussetzung für einzigartige Ergebnisse. Sowohl beim Kuchenbacken als auch beim Projektmanagement.

Via Interessante Zeiten

Als ich vor einiger Zeit über agiles Projektmanagement geschrieben habe, beklagte ich mich darüber, dass es bis jetzt keine Beispiele aus dem Kunst- und Kulturbereich gibt. Jetzt bin ich fündig geworden und das sogar bei einem Projekt, das ich schon vor mehr als einem Jahr vorgestellt habe. Steve ist ein Forschungsprojekt und beschäftigt sich mit Social Tagging.

“Steve is a collaboration of museum professionals and others who believe that social tagging may provide profound new ways to describe and access museum collections and encourage visitor enagement with museum objects. Our activities include researching social tagging and museum collections; developing open source software tools for tagging collections and managing tags; and engaging in discussion and outreach with members of the museum community who are interested in implementing social tagging for their own collections.”

Auf der Konferenz “Museums and the Web 2008“, die vor wenigen Tagen in Kanada stattfand, wurde auch dieses Projekt präsentiert. Dabei ging es um die Frage, wie sich ein solches Forschungs- und Entwicklungsprojekt mit vielen Partnern organisieren und managen lässt? Im Abstract, das auf der Konferenzwebsite zur Verfügung steht, beschreiben Michael Jenkins, wie sie mit agilen Methoden das insgesamt zwei Jahre laufende Projekt zu managen versuchen.

Jenkins stellt anfangs fest, dass im Museumsbereich nicht alles planbar ist.

“Managing the unknowns of projects and budgets is a reality for most museum professionals, but delivering results that are on time and meet expectations is often a difficult task.”

Zwar ist Steve ein Forschungsprojekt, bei dem es zu einem Großteil um die Entwicklung von Software geht. Trotzdem ist es in meinen Augen ein wichtiger Schritt, um die Grundidee des agilen Projektmanagements weiter zu verbreiten und auch in anderen Bereichen anzuwenden. Denn ProjektleiterInnen, die mit diesem Ansatz ein Forschungsprojekt erfolgreich umgesetzt haben, werden ihre (positiven) Erfahrungen auch für andere Projekte nutzen.

Den Vorteil beschreibt Michael Jenkins, Autor des Papers so:

“agile methods directly address the roles of the customer in the planning and development process, as well as the probability of changes in assumptions and requirements that will undoubtedly occur in most projects.”

Wer wissen will, wie agiles Projektmanagement in der Praxis aussieht, sollte einen Blick in das Paper werfen. Gut gefällt mir, dass Jenkins am Ende aber auch darauf hinweist, dass diese Methode eine enorme Selbstdisziplin erfordert. Es ist nämlich nicht so, dass agiles Projektmanagement bedeutet, wir müssen nicht mehr planen. Nein, es wird nur anders geplant. Anders in dem Sinn, dass erstens alle Beteiligten permanent in die Prozesse eingebunden sind und zweitens Änderungen immer wieder möglich sind.

Am letzten Wochenende habe ich im Standard einen Beitrag von Thomas Albrecht gefunden, in dem er drei Thesen für wirksames Projektmanagement formuliert:

“Solange Projektziele für die Mitarbeiter keinen Sinn ergeben, solange vermissen wir Interesse und Motivation.”

“Die Frage ‘Wozu’ führt zum richtigen Projektplan.”

“Projektziele sollen immer Kompetenzziele für die Mitarbeiter sein.”

Meine Aufmerksamkeit hat vor allem seine zweite These erregt. Eine wichtige Frage in der Planungsphase ist das “Warum”. Wo liegt da der Unterschied zur Frage nach dem “Wozu”?

Auf seiner Website schreibt Albrecht, dass die Frage nach dem “Wozu” in Vergessenheit geraten sei. Stattdessen werde seiner Meinung nach zu oft nach dem “Warum” gefragt

“Es wird fortlaufend versucht, ausschließlich Kausalketten zu erklären, und zu hinterfragen, wie Dinge zustande gekommen sind und zustande kommen sollen.”

Im Unterschied dazu fragt das “Wozu” nach dem Zweck, der “zukünftigen Verwendung” und den “Absichten”.

Angesichts der Tatsache, dass viele Projekte scheitern, weil die Ziele nicht klar definiert bzw. formuliert worden sind, scheint die Frage nach dem “Wozu” eine wertvolle Hilfe zu sein, um schon in der Planungsphase zu erkennen, ob hier Defizite vorhanden sind. Womit wir dann bei seiner ersten These wären.

Kennen Sie diese Situation? Sie haben ein Projekt geplant und verfügen über Projektstrukturpläne, Zeitpläne und was es da noch so alles gibt. Und dann ändert sich eine Kleinigkeit und Ihre Pläne sind Makulatur. Alles umsonst?

Oder Sie stellen im Projektverlauf fest, dass sich Ihre Ziele verändert haben oder die Rahmenbedingungen die Erreichung Ihrer Ziele nicht zulassen.

Haben Sie sich nicht auch schon mal die Frage gestellt, warum Sie eigentlich ein Projekt planen, wenn sich die Realität dann eh nicht daran hält? Und wäre es nicht viel sinnvoller, auf die Planung zu verzichten und sich stattdessen möglichst flexibel auf die Dinge einzulassen, die Ihnen “passieren” können?

Vor allem im Bereich der Software-Entwicklung gibt es den Ansatz des agilen Projektmanagements, über den ich mir hier in diesem Blog bereits einige Gedanken gemacht habe. Können wir uns von diesem iterativ-inkrementellen Ansatz etwas abschauen und erlaubt er uns, auf die Planung unseres Projektes zu verzichten? Was heißt das dann, wenn wir für unser Projekt um Förderung ansuchen? Können wir Geld bekommen, ohne ein Projekt zu planen?

Um diese und wahrscheinlich noch weitere Fragen dreht sich die nächste project(net)-working-Veranstaltung, die ein Gemeinschaftsprojekt von factline, kier communication consultants, team consult wien, Globalpark Österreich und meiner Wenigkeit ist. Ich werde kurz die Grundidee des agilen Projektmanagements vorstellen. In der anschließenden Diskussion versuchen wir herauszufinden, ob sich dieses Modell auch auf andere “Branchen” übertragen lässt (es geht in diesem Fall nicht speziell um Kulturmanagement!).

Stattfinden wird diese kostenlose “Frühstücksveranstaltung”

am: 23. Januar 2008 von 9:00 bis 11:15

in: 1030 Wien, Wassergasse 25 (Globalpark Österreich)

Da wir nur über begrenzte Raumkapazitäten verfügen, würde ich um eine kurze Mail an mich bitten. Es wäre toll, wenn ich dort auch einige BlogleserInnen begrüßen dürfte und wir am Ende eine Antwort auf die Frage finden, ob wir bei Projekten auf die Planung verzichten könnenmüssendürfen.

Im Diskussionspapier “Systemisches Projektmanagement: Ein Instrumentarium für komplexe Veränderungs- und Entwicklungsprojekte” von Prof. Dr. Markus Schwaninger und Markus Körner wird das Drei-Ebenen-Modell wunderbar einfach beschrieben. Es ist Bestandteil des St. Galler Management Konzepts und ergänzt die strategische und die operative noch durch eine dritte Ebene, die normative.

Während die Erfolgskriterien auf der operativen Ebene Effizienz und auf der strategischen Ebene Effektivität sind, geht es auf der normativen Ebene um Nachhaltigkeit.

In dem Paper heißt es zum normativen Management weiter:

“Das normative Management bezieht sich auf die Grundprinzipien der Projektorganisation. Es zielt auf die nachhaltige und langfristige Sicherung der Ralisierbarkeit und Entwicklung des Projekts. Dies wird erreicht durch die Ausformung eines Projektethos sowie struktureller und kultureller Merkmale des Projekts, die auf dessen Fortdauer, über die aktuell gegebene Situation hinaus, gerichtet sind. Mit einem Wort, das übergeordnete Managementkriterium auf der normativen Ebene ist ‘Nachhaltigkeit’.”

Wunderbar erklärt, bringt es doch neben den ersten beiden, eher “technischen” Ebenen noch eine wertebasierende Komponente ins Spiel. Projektethos, das vermisse ich eigentlich im Kunst- und Kulturbereich. Es ist ein Ansatz, der hier sehr gut reinpassen würde. Meine Frage: Gibt es diese normative Ebene wirklich nicht oder bin nur ich nicht in der Lage, sie zu entdecken?

© Paul-Georg Meister, Pixelio

Sehr ärgerlich, dass die ZEIT nicht alle Beiträge online stellt. Vor allem wenn man mit dem Lesen immer ein paar Ausgaben hinterher hinkt, wie ich das gerade mal wieder tue. Aber kein Problem, die Printausgabe liegt neben mir.

In der Ausgabe vom 15.11.07 ist ein Artikel über den Streik der Drehbuchautoren in Hollywood zu finden. Neu war für mich, wie schwierig es für Fernsehserien ist, sich durchzusetzen und dann auch erfolgreich zu sein.

Auf die Frage, wie man das schaffe, zitiert Autorin Eva Schweitzer einen Produzenten, der darauf antwortet:

“Zehn Prozent Anstrengung, zehn Prozent Genie und hundert Prozent Glück.”

Bei diesem Satz ist mir die öffentliche Kunst- und Kulturförderung eingefallen. Und wenn ich es mir genau überlege, dann sind genau das die Erfolgsfaktoren.

• Anstrengung: das ist für mich die Beschreibung der Idee, die richtige Formulierung, ein passendes Budget, die benötigten Unterlagen und all die Dinge, die zu einer Einreichung gehören. Wer hier nicht seine Hausaufgaben macht, hat in der Regel keine Chance.
• Genie: das würde ich mit der künstlerischen Idee, beziehungsweise mit der “Qualität” gleichsetzen. Auch hier gilt: wer nicht wirklich gut ist, wird sich gegenüber den anderen nicht durchsetzen können.
• Glück: wahrscheinlich unterschätzen wir diesen Faktor oft. Zu oft. Denn wenn sich alle anstrengen, gute Ideen haben und dann nur ein begrenztes Budget zur Verfügung steht, dann spielt der Faktor Glück die entscheidende Rolle.

Was heißt das für die Praxis? Zum einen sollten wir eine Absage nicht persönlich nehmen. “Pech gehabt” bringt zwar auch kein Geld, aber es lässt sich unter Umständen besser damit leben wie mit dem (Selbst)-Vorwurf “mein Projekt ist schlecht”.

Und rein praktisch gesehen sollte man bei diesen Rahmenbedingungen öfters Projekte einreichen. Wenn das Glück eine entscheidende Rolle spielt erhöhe ich mit jeder Idee meine Chancen. Das bedeutet aber auch, dass die Zeit zwischen dem ersten Gedankenblitz und dem fertigen Konzept kürzer werden und der Aufwand nach Möglichkeit reduziert werden muss. Da lohnt es sich, die entsprechenden Tools des Projektmanagements zu beherrschen. Wer da seine Hausaufgaben gemacht hat, dem fällt es wesentlich leichter, “schnell” zu sein.

Die Frage “Wie sieht ein richtiger Projektstrukturplan aus?” habe ich hier im Blog vor einiger Zeit in aller Kürze zu beantworten versucht. Nun hat sich Stefan Hagen auf seinem Projektmanagement Blog dieses Themas angenommen und sich Gedanken zum Projektstrukturplan gemacht. Herausgekommen ist bei ihm ein MindMap, das wie er selbst feststellt, “recht umfangreich” geworden ist. Das ist aber nicht schlimm, denn damit lässt sich gut arbeiten. Danke, Stefan!

Außerdem hat er eine Präsentation zu eben diesem Thema entdeckt. Gut gefallen hat mir dabei vor allem die Folie 34, die Beschreibung der Realität. Dort heißt es:

• “Ein Projektstrukturplan wird überhaupt nicht erstellt. (’Das haben wir im Kopf’.)
• Ein Projektstrukturplan wird zwar erstellt, wichtige Teilaufgaben werden aber ‘vergessen’. Beispiele: Dokumentation, Änderungs- bzw. Konfigurationsmanagement etc. (’Das ist bei uns in den anderen Teilaufgaben enthalten’)
• Ein Projektstrukturplan wird zu Beginn der Planung erstellt, dann aber nicht weiter gepflegt. (’Dazu haben wir keine Zeit; wir sind sowieso schon im Verzug’)
• Projektstrukturpläne werden in einem Unternehmen für jedes Projekt neu ‘erfunden’ und nicht nach einheitlichen Grundsätzen erstellt.”

Würden wir eine Rangliste mit den besten Ausreden erstellen, die vier Punkte wären sicher vorne dabei.

In englischer Sprache gibt es die IPMA Competence Baseline Version 3.0 ja schon seit einigen Monaten. Nun weist Patrick Fritz auf Jahooda darauf hin, dass es auch eine deutschsprachige Fassung davon gibt. Eigentlich hätte ich ja noch vor dem Wochenende darauf hinweisen sollen, schließlich ist das Werk mehr als 150 Seiten dick.