Das Kulturmanagement Blog

Stören? Dazu wird man eher selten aufgefordert. Aber genau dazu ruft uns Peter Kruse, geschäftsführender Gesellschafter der nextpractice GmbH und Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie an der Universität in Bremen, in einem Videointerview auf, das ich bei Armin Karge entdeckt habe.

Mit dieser Aufforderung und der Behauptung, dass harmonische Systeme dumme Systeme seien, erinnert er mich an die von Sven Gabor Janszky postulierten Schritte auf dem Weg zur Innovation (siehe dazu meinen Beitrag “Kulturmanagement und Innovation: gehört das zusammen?“). Im zweiten Schritt fordert uns Janszky auf, die Leere zu suchen und uns aus unserem vertrauten Umfeld zu lösen.

Kruse vertritt die Ansicht, dass wir instabile Systeme brauchen, in denen Spannung herrscht. Nur auf diese Weise können wir, so Kruse, einen Prozessmusterwechsel herbeiführen.

Sein Rezept dafür: “Bauen Sie Netzwerke!”. Denn nur die Komplexität von Netzwerken sei dazu in der Lage, auf die komplexen Herausforderungen, vor denen wir stehen, zu reagieren.

Wäre das nicht auch etwas für den Kunst- und Kulturbereich? Vernetzung, wo immer es geht, aber nicht als geschlossene Veranstaltung, sondern als offenes instabiles System, aus dem heraus sich neue Wege für Kunst und Kultur ergeben.

Und noch einen Punkt aus diesem Interview möchte ich herausgreifen: für Kruse ist Kreativität nicht etwas, was sich direkt erzeugen lässt, sondern etwas, was in “indirekten Möglichkeitsräumen” entstehen kann, aber nicht muss. Wir können nur für die geeigneten Rahmenbedingungen sorgen, ob daraus Kreativität oder Innovation entstehen, weiß im Vorhinein niemand.

“Indirekte Möglichkeitsräume” und instabile Systeme: ist das nicht eigentlich genau der Rahmen, in dem es KünstlerInnen gelingt, ihre großartigen Werke zu produzieren? Hängt es von diesen Rahmenbedingungen ab, ob ein Kunstwerk “gut” oder “schlecht” wird? Und ist es dann nicht die Aufgabe von KulturmanagerInnen, diese Möglichkeitsräume zu schaffen und Netzwerke zu knüpfen, die sich durch eben diese Instabilität auszeichnen?

In diesem Zusammenhang ist Kruses Antwort auf die Frage, was er mache, um klug zu sein, ganz aufschlussreich. Er versuche Netzwerke zu bauen, die aus drei verschiedenen Charakteren von Menschen bestehen, so der Professor. Dem “Creater”, der seine Mitmenschen immer wieder störe, weil er ständig mit neuen Dingen komme, dem “Owner”, der über jede Menge Wissen verfüge und dem “Broker”, der sich dadurch auszeichne, dass er in jeder Situation Menschen kenne, die etwas wissen.

Ob es uns gelingt, solche Systeme, die stören, zu bauen? Ich bin gespannt.

Wie war das noch in den Anfangszeiten des Internets. Die meiste Zeit war man offline und arbeitete am PC und nach einer gewissen Zeit warf man dann das Modem an, wählte sich ins Internet und schaute, ob neue Mails eingelangt waren. Heute sieht das etwas anders aus: Menschen, die am PC arbeiten, checken mehr als 50 Mal ihre Mailbox, nutzen 77 Mal den Instant Messenger und besuchen mehr als 40 Websites. Diese Zahlen hat Sarah Perez für ihren Beitrag Info Overload auf ReadWriteWeb einer Studie des Forschungsunternehmens Basex entnommen.

Der Umgang mit all diesen Tools führt zu einem Produktivitätsverlust, durch den ein Schaden von rund 650 Mrd. Dollar entsteht. Entstanden ist er durch die Nutzung der Tools, die eigentlich unsere Produktivität verbessern sollten. Nur die wenigsten widerstehen der Versuchung, die eingegangene Email sofort zu lesen. Schließlich könnte sie ja wichtig sein.

Mit jedem Kommunikationstool wächst die Herausforderung, nicht völlig von ihnen vereinnahmt werden. Da haben wir die Social Networks wie Xing oder Facebook, Blogs, die wir entweder selbst betreiben oder lesen oder Skype. Neu hinzugekommen sind in letzter Zeit noch Twitter und Friendfeed, zwei Angebote, die auf der einen Seite sehr nützlich sein können, auf der anderen aber wahre Zeitfresser sein können.

Jetzt habe ich aber nur Beispiele aus der Welt des WWW gebracht. Außerdem lesen wir Tageszeitungen, Fachzeitschriften, gehen zu Veranstaltungen und treffen andere Menschen. Überall saugen wir Informationen auf, mit denen wir in irgendeiner Form umgehen müssen.

Bezogen auf das Internet beschreibt Sarah Perez unsere gegenwärtige Situation recht treffend:

“It seems we’re at a crossroads - there’s so much information, but not enough filters. We can either drown in the lost productivity time sink that is the internet or we can swim…swim for our lives. The question is: how?”

Ein häufig anzutreffender Ansatz ist es, Routinen, also feste Regeln zu entwickeln, die es uns ermöglichen, mit der Informationsmenge klar zu kommen. Manchen fällt es leichter, diese festen Abläufe zu entwickeln und dann auch einzuhalten, anderen fällt es schwerer. Manche behelfen sich damit, dass sie die Verbindung zum Internet kappen, andere sind so diszipliniert, dass das kein Thema für sie ist. Ob angeboren oder erlernt, wir alle benötigen Strukturen, um uns in der Welt der Informationen zurecht zu finden.

Nicht alle von uns sind Multitasker wie Louis Gray, der kein Problem damit hat, neben seiner Arbeit auch noch den Fernseher laufen zu lassen. Ich zum Beispiel schaffe das nicht. Wenn ich mich konzentrieren muss, dann läuft bei mir kein Twitter oder Friendfeed. Und die Email werden eh nur noch alle paar Stunden abgerufen. Manche nutzen dann noch Programm wie Darkroom, um beim Schreiben nicht abgelenkt zu werden, aber das ist dann doch zumindest für mich zu viel des Guten.

Aber ich kann mich natürlich nicht ständig “einsperren” und bin auch nicht davon überzeugt, dass das sinnvoll ist. Perez hat Recht, wenn sie fordert, dass wir lernen müssen, mit der Ablenkung umzugehen. Wir alle fanden es toll, als mit dem Internet das starre Prinzip der Linearität aufgehoben wurde. Aber nun gilt es auch für uns, einen Modus dafür zu finden. Ein schönes Beispiel ist der Umgang mit Friendfeed. Dort erfahre ich nicht nur, was meine “Freunde” von sich geben, sondern gleichzeitig auch deren Freunde.

Wer hier versucht, Informationen chronologisch und systematisch abzuarbeiten, der wird scheitern. Nicht ohne Grund bezeichnen viele das, was über Twitter, Friendfeed oder ähnliche Kanäle kommuniziert wird, als ein “Grundrauschen”. Manches davon nehme ich wahr, anderes rauscht an mir vorüber. Dieses Rauschen ist aber in meinen Augen wichtig, denn wenn ich an einer bestimmten Stelle genauer hinhöre, kann ich wertvolle Informationen und Anregungen erhalten.

Das heißt, wir müssen Systeme entwickeln, um den größtmöglichen Nutzen aus diesem ständigen Informationsfluss ziehen zu können. Das Managen von Informationen wird mehr und mehr zu einer Schlüsselkompetenz. Nur wie kann das funktionieren?

“Create your own filters”,

schlägt Perez vor. Diese Filter können technischer Art sein, indem ich eben nur zu bestimmten Zeiten meine Emails oder die RSS-Feeds lese. Eine andere Möglichkeit ist es, sich auf andere Menschen zu verlassen und darauf zu vertrauen, dass sie die wichtigsten und interessantesten Informationen zu bestimmten Themen finden. Der Begriff des “digital curator” gefällt mir in dieser Hinsicht sehr gut.

Das bedeutet, hier werden neue Dienstleistungen entstehen, die mir zu den Informationen verhelfen, die ich auch wirklich benötige. Derzeit befinden wir uns in einer Experimentierphase und niemand weiß, wozu diese ganzen Kanäle wirklich gut sind. Vielleicht lachen wir in ein paar Jahren über unsere Versuche, uns über die diversen Kanäle auszutauschen?

Aber ganz ehrlich: es macht schon Spaß, diese Tools einzusetzen und sich mit Menschen auszutauschen, die man sonst nie kennenlernen würde.

Nachdem wir nun also wissen, was Macht ist und woher sie kommt, möchte ich ganz gerne noch bei Christine Bauer-Jelinek und ihrem Buch Die helle und die dunkle Seite der Macht bleiben. In ihm beantwortet sie im nächsten Schritt die Frage, wo der Machtkampf stattfindet. Macht wird an verschiedenen Orten unter jeweils verschiedenen Bedingungen ausgeübt, stellt sie fest, denn, eine Auseinandersetzung mit den eigenen Eltern ist etwas anderes als mit einem Arbeitskollegen. Bauer-Jelinek spricht in diesem Zusammenhang von den “Schauplätzen der Macht”.

Das Wertesystem der Schauplätze liefere, so die Autorin, die Kriterien zur Auswahl der konkreten Handlungen und Strategien, mithin die “Spielregeln der Macht”. Denn so Bauer-Jelinek

“(d)ie acht Quellen der Macht zeigen unterschiedliche Wirkung, je nach dem, auf welchem Schauplatz man sich befindet”.

Diese Schauplätze werden in ihrem Buch durch vier Metaphern versinnbildlicht,

1. das Haus
2. den Markt
3. die Burg
4. den Tempel

Das Haus: Dieser Schauplatz kann als der private und persönliche Bereich angesehen werden. In ihm haben aber alle BewohnerInnen des Hauses Platz, meist die Familie, Platz.

“Alle Mitglieder waren durch einen starken Zusammenhalt miteinander verbunden, denn ihr gemeinsames Ziel war ein essentielles - die Sicherung des Überlebens”,

schreibt Bauer-Jelinek. Dafür mussten früher die Eigeninteressen zurückstehen, denn sonst geriet das Gesamtsystem in Gefahr. Das Individuum hatte daher, so Bauer-Jelinek,

“nur geringe Möglichkeiten zur Entfaltung, Interessenskonflikte wurden durch starre Normen möglichst gering gehalten und Verstöße gegen das Regelsystem streng geahndet.”

Das System baut auf der “solidarischen Fürsorge” auf und ist geprägt von Werten wie Gerechtigkeit und Ehrlichkeit. Auseinandersetzungen werden an diesem Schauplatz, so Bauer-Jelinek vor allem über die Macht der Gefühle (z.B. Liebesentzug) und über die Macht der Materie (z.B. Geld) ausgetragen. Interessant ist die Feststellung, dass diese beiden Machtbereiche jeweils die Domänen von Mann (Macht der Materie) und Frau (Macht der Gefühle) sind.

Der Markt: Er ist das Symbol für Produktion und Handel, wie es in dem Buch weiter heißt. Während es im System Haus darum geht, zu überleben und damit “die Grundbedürfnisse” abgedeckt werden,

“können auf dem Markt die Möglichkeiten der Lebenssicherung ausgeweitet und Zusatzbedürfnisse befriedigt werden”.

Bauer-Jelinek stellt fest, dass Objekte im Kontext Markt eine andere Bedeutung erhalten. Lebensmittel, die im System Haus die lebensnotwendige Ernährung sichern, werden hier zum Tauschobjekt, womit ihre “Vermarktbarkeit” in den Vordergrund tritt.

Angetrieben werden wir dabei von der Aussicht auf Gewinn. Dieses Streben lässt uns die am Schauplatz Haus anzutreffende Solidarität ablegen, am Markt sind wir alle Gegner, es dominiert das Leistungsprinzip. Dazu brauche man, so Bauer-Jelinek, Risikobereitschaft, einen gesunden Egoismus und einen Hang zur Selbstdarstellung.

Auseinandersetzungen sind großteils geprägt durch die Macht des Wissens und der Kontakte.

“Doch auch die Macht der Herkunft, die Abstammung aus einer einflussreichen Familie und natürlich die Macht der Materie in Form von Geld und Besitz finden hier ihre Anwendung.”

Dazu kommt, mit steigender Komplexität des Wirtschaftssystems, die Macht der Funktion.

Die Burg: Bauer-Jelinek vertritt in ihrem Buch die Ansicht, dass die Menschen nur in begrenztem Ausmaß mit ihren Mitmenschen direkt kommunizieren können. Wird die Gruppe zu groß, die Autorin spricht von 50 Menschen, entwickelt sich eine neue übergeordnete Struktur heraus, versinnbildlicht durch den Schauplatz der Burg.

“Der Schauplatz Burg hat die Aufgabe, komplexe Gesellschaftssysteme zu strukturieren, die Menschen vor Gewalt innerhalb der Gemeinschaft und vor Feinden zu schützen sowie bei Katastrophen zu helfen”,

schreibt die Autorin. Dafür ist ein gewisser (Verwaltungs)-Aufwand notwendig und da die Burg selbst keine Güter produziere, müsse sie vom Haus und vom Markt erhalten werden, heißt es weiter. Dafür ist so etwas wie eine Administration notwendig, was dazu führt, dass Menschen nicht mehr im Mamrkt arbeiten, sondern in die Verwaltung gehen, Beamte werden.

Die Burg ist geprägt vom Wunsch nach “Aufrechterhaltung von Sicherheit und Ordnung”, wozu klare Strukturen, effiziente Kontrolle sowie gute Organisation nötig seien, wie Bauer-Jelinek schreibt. Ein wichtiger Punkt:

“Zur Durchsetzung des gemeinsamen Zieles, nämlich den einzelnen und das Gesamtsystem vor Gefahren zu schützen, ist die Akzeptanz des ‘Gewaltmonopols’ der Burg notwendig. Das bedeutet, dass in unserer Gesellschaft der Staat als einziger zum Einsatz von Gewalt legitimiert ist.”

Gespeist wird die Macht an diesem Schauplatz vor allem durch die Macht der Funktion, aber auch durch die Macht der Kontakte. Die Ängste der Menschen (z.B. im Hinblick auf Sicherheit) zu nutzen, heißt, auch auf die Macht der Gefühle zu setzen. Verteilen PolitikerInnen vor Wahlen Geschenke (Absenkung von Steuern), dann heißt das, die Macht der Materie ist im Spiel.

Der Tempel: Das ist der Schauplatz, “wo der Mensch sich seiner selbst bewusst wird”, wie Bauer-Jelinek schreibt. Er decke, so die Autorin weiter, die Belange ab, bei denen der Mensch mit seiner “Schulweisheit” nicht mehr weiter wisse. Zur Hilfe nehmen wir “Rituale, Verhaltensregeln und Erklärungsmodelle”, um diese “jenseitige Welt” für uns fassbar zu machen. Von hier aus fließt unser Bild vom “guten Menschen” in unsere Gesellschaft ein.

“Der Tempel produziert die Wertesysteme, die über das Moralsystem in die Gesellschaft einfließen und den Menschen Orientierung bieten. Die Themen auf dem Schauplatz Tempel sind: Magie, Rituale, Religion, Metaphysik, Ethik, Wissenschaft und Kunst.”

Das Streben nach Einheit und Ganzheit ist die Grundlage der Gemeinschaft, die sich daraus bildet. Die Werte, die das System Tempel hervorbringt, fließen in die anderen Systeme (Haus, Markt, Burg) ein, der Tempel ist diesbezüglich also eine Art “Metasystem”.

Auch hier wird, wenig überraschend, Macht ausgeübt, häufig über die Macht der Funktion und der Überzeugung. Der teilweise geforderte Verzicht auf Reichtum ist ein Beleg dafür, dass auch die Macht der Materie am Schauplatz Tempel zum Tragen kommen kann.

Während das Haus früher der anfangs einzige und später dominierende Schauplatz war, hat sich das im Laufe der Zeit verändert. Heute leben wir in einer Gesellschaft, in der die Schauplätze fast als “getrennte Welten” bezeichnet werden können. Auch die Aufgaben, die es an den verschiedenen Schauplätzen zu erfüllen galt, haben sich gewandelt bzw. wanderten hin zu anderen Schauplätzen. Für Bauer-Jelinek sind Pflege und Gesundheit Beispiele dafür, wie die Bereiche von Schauplatz zu Schauplatz wandern können. Wurden die Kranken oder Alten anfangs zu Hause gepflegt, so übernahmen Im Laufe der Zeit Ordensspitäler (Schauplatz Tempel) diese Aufgabe. Das änderte sich mit dem Aufkommen der Krankenhäuser, die im Besitz der öffentlichen Hand (Schauplatz Burg) waren. Heute können wir erleben, dass die Verantwortung dafür an den Markt weitergegeben wird und der Staat sich damit mehr und mehr zurückzieht.

Das bedeutet, dass sich auch die Spielregeln innerhalb der verschiedenen Bereiche verändern. So ist beispielsweise die Kunst ursprünglich am Schauplatz Tempel angesiedelt. Heute lässt sich sehr schön beobachten, dass sie mehr und mehr am Schauplatz Markt anzutreffen ist. Ob das gut oder schlecht ist, sei dahingestellt, Fakt ist, dass sich die Spielregeln ändern und Machtinstrumente, die früher hilfreich waren, heute an Bedeutung verlieren und dafür neue Instrumente (z.B. die Macht der Materie) an Relevanz gewinnen.

Bauer-Jelinek hält fest, dass wir heute in einer Zeit leben, in der wir ohne Probleme zwischen den verschiedenen Schauplätzen wechseln können, “sogar mehrmals täglich”, wie sie schreibt.

“Der Erwerb von Wissen und Kenntnissen der jeweils anderen Schauplätze gelang relativ problemlos. Hingegen fehlte die Einsicht, dass die Spielregeln der Macht auf den einzelnen Schauplätzen unterschiedlich sind und ebenso einer Aneignung bedürfen wie die Kompentenzen.

Die Herausforderung besteht also darin, zu erkennen, auf welchem Schauplatz wir uns bewegen und welche Spielregeln dort gelten. Wenn sich der Kunst- und Kulturbereich vom Schauplatz des Tempels in Richtung Markt bewegt, dann müssen wir analysieren, welche Spielregeln dort gelten, wenn wir uns dort bewegen bzw. behaupten wollen.

Teil 1: Was ist Macht?
Teil 2: Woher kommt die Macht?

Nachdem ich gestern der Frage nachgegangen bin, was Macht ist, geht es heute um die “Quellen der Macht”, wie Christine Bauer-Jelinek das in ihrem Buch Die helle und die dunkle Seite der Macht nennt. Woher kommt sie, die Macht? und gibt es überhaupt DIE Macht? Bauer-Jelinek verneint dies und spricht in ihrem Buch von den “acht Quellen der Macht”.

Das Wissen um die Herkunft der Macht, der wir begegnen oder die wir selbst ausüben, erlaubt uns entsprechend darauf zu reagieren bzw. über die Reflexion nicht das Maß aus den Augen zu verlieren.

1. Die Macht der Materie: Ausgangspunkt ist die Tatsache, dass sich, so Bauer-Jelinek, in vielen Situationen die körperliche Stärke zur Machtausübung einsetzen lässt. Heute beschränkt sich die physische Stärke bzw. die Macht der Materie nicht mehr auf die Muskelkraft, sondern findet ihren Ausdruck auch im Einsatz von z.B. Waffen. Macht sei dadurch, schreibt die Autorin, nicht mehr allein an die biologischen Gegebenheiten der körperlichen Stärke geknüpft und könne unabhängig davon eingesetzt werden.
   Zum Ausdruck kommt Macht aber auch durch den Besitz von etwas. Die Abstraktion von Besitz, nämlich das Geld, ist wohl eine der wichtigsten Instrumente zur “Durchsetzung von Interessen”, weist Bauer-Jelinek auf dessen Bedeutung in unserer Gesellschaft hin.
   Auch die Fähigkeit, Kinder zu gebären und zu ernähren, gehört nach Ansicht der Autorin in diese Kategorie.
   Wie lässt sich die Macht der Materie nach außen sichtbar machen?
   “Als Insignien kann man Muskelpakete oder die Kinderschar präsentieren, Waffen sichtbar tragen, Militärparaden abhalten, Luxus und Pomp zur Schau tragen”, resümiert Bauer-Jelinek.
2. Die Macht der Herkunft: Noch immer ist es nicht gleichgültig, woher man kommt. Die Herkunft hat Auswirkungen in verschiedener Hinsicht, zum Beispiel auf die Ausbildung, aber auch im Hinblick auf die Karriere. Netzwerke bleiben mir verschlossen, wenn ich nicht bestimmten Kreisen angehöre.
   Es macht aber auch einen Unterschied, ob ich einem bestimmten Volk angehöre (Nationalsozialismus) oder beispielsweise aus einem europäischen oder afrikanischen Land komme.
   Insignien der Macht der Herkunft sind für Bauer-Jelinek “klingende Namen, Siegelringe und Ahnenbilder, Erbstücke und Adelstitel”, aber auch “Reisepässe, Fahnen oder Nationalhymnen”.
3. Die Macht der Mehrheit: “Verfügen gesellschaftliche Gruppierungen”, schreibt Bauer-Jelinek, “weder über die Macht der Materie noch über die Macht der Herkunft, so bietet sich ihnen einen andere Machtquelle an:” die Macht der Mehrheit.
   Dabei geht es aber gar nicht ausschließlich um die quantitative Mehrheit, sondern um das entschlossene Verfolgen eines gemeinsamen Zieles. Um die Macht einsetzen zu können, bedarf es eines bestimmten Grades an Organisiertheit. Demokratische Systeme setzen beispielsweise auf die Macht der Mehrheit.
   Die Insignien der Macht sind in diesem Fall Symbole der Zugehörigkeit (Abzeichen) sowie “Grußformen und Parolen, aber auch Demonstrationen und Abstimmungsergebnisse”.
4. Die Macht des Wissens: War es früher klar geregelt, wer Zugang zum Wissen bekommen durfte, so ist das in Zeiten des Internets nicht mehr so ganz eindeutig. Aber auch hier gibt es noch, so behaupte ich, Schranken, die den Zugriff auf die online zur Verfügung stehenden Informationen reglementieren.
   Insignien der Macht sind hier unter anderem Titel, Preise und Auszeichnungen.
5. Die Macht der Gefühle: “Menschen sind besonders leicht über ihre Gefühle zu steuern, denn diese sind die Schwachstelle im Panzer der Macht”, schreibt Bauer-Jelinek. Ob Lob oder Tadel, der Appell an unser Mitleid, in Frage kommt das gesamte Spektrum unserer (positiven und negativen) Emotionen.
   Als Insignium der Macht führt Bauer-Jelinek zum Beispiel den Ehering an.
6. Die Macht der Funktion: Die Macht ist nicht an eine bestimmte Person, sondern besteht nur in Verbindung mit einer Funktion, die diese Person ausübt. Die Gefahr dabei ist, dass diese Personen glauben, dass die Macht an ihre Person gebunden sei. Verlieren sie ihre Funktion, haben sie Schwierigkeiten, auf die Attribute der Macht zu verzichten. Beispiele aus der Politik verkneife ich mir jetzt.
   Dargestellt wird die Macht der Funktion, so Bauer-Jelinek, “durch Amtsbezeichnungen, Dienstgrade, Titel, Uniformen, Berufskleidung, Türschilder, Dienstwagen”.
7. Die Macht der Kontakte: In ihrem Buch schreibt Christine Bauer-Jelinek sehr treffend: “Die Macht der Kontakte ist eine Anleihe bei der Macht, die andere haben.” Treffender kann man es meiner Meinung nach nicht ausdrücken. In negativer Hinsicht sprechen wir von Seilschaften oder “Vitamin B”.
   Insignien können sein: “dezente Abzeichen der Verbindung, (…) Vereinsrituale, geheime Namen und Codeworte”.
8. Die Macht der Überzeugung: Sie beruht auf der “Wahrheit”, wie Bauer-Jelinek es formuliert und findet ihren Ausdruck in Werten, Normen und Gesetzen. Die Macht der Überzeugung komme, so die Autorin, auch in der Kommunikation zum Einsatz. “In Diskussionen (…) findet oft ein ebenso plötzlicher wie subtiler Wechsel von der Macht des Wissens, der besseren Argumente oder Informationen zur Macht der Überzeugung statt. Dann werden Behauptungen und Untersuchungsergebnisse so hingestellt, als seien sie durch anerkannte Persönlichkeiten belegt worden.” Wenn also die eigene Autorität nicht ausreicht, kommt eine übergeordnete zum Einsatz.
   Die Insignien dieser Machtquelle können, so die Autorin, “besonders prunkvoll und auffällig sein”. Als Beispiel führt sie Schärpen oder auch Abzeichen an.

Auf der Basis dieser Machtquellen nutzen wir und nutzen andere verschiedene Instrumente, um aus einem Interessenskonflikt als SiegerIn hervorzugehen und das eigene angestrebte Ziel zu erreichen. Die Frage, ob es nun Machtmittel gebe, die stärker als andere sind und damit dazu beitragen, sich gegenüber anderen durchzusetzen, verneint Bauer-Jelinek:

“Die Frage ist naheliegend, doch es gibt kein Rezept, sondern es gilt, komplexe Zusammenhänge zu erkennen.”

Wichtig ist es aber, denke ich, die verschiedenen Quellen zu kennen. Das geschieht am “leichtesten” über die Insignien der Macht, allerdings werden sie natürlich nur dort eingesetzt, wo die Macht offen zur Schau getragen wird. Das passiert allerdings immer seltener, nach Ansicht Bauer-Jelineks ein Zeichen für die Tabuisierung von Macht. So gehöre es zum guten Ton, schreibt sie,

“die Zeichen der Macht zu verbergen - manchmal auch, um dahinter einen noch größeren Freiraum für ihre Ausübung zu schaffen”.

Trotzdem gibt es sie, die Insignien der Macht. Das Lokal, in dem man isst, die Klamotten, die man trägt, den Ort, an dem man seinen Urlaub verbringt, die Sportart, die man ausübt, etc. Beispiele gibt es mehr als genug. Die Schwierigkeit besteht darin, sie als Insignien der Macht zu erkennen und damit zu den “Eingeweihten” zu gehören. Deshalb, so Bauer-Jelinek, falle es vielen Menschen auch so schwer, die Spielregeln der Macht zu erkennen und zu erlernen.

Die Aufgabe besteht also darin, die verschiedenen Machtquellen innerhalb des eigenen Umfelds zu erkennen und im nächsten Schritt deren Insignien zu identifizieren.

Teil 1: Was ist Macht?
Teil 3: Wo findet der Machtkampf statt?

Armin Karge hat in mehreren Kommentaren zu meinem Beitrag “Streiten bis zum bitteren Ende: Friedrich Glasl und seine Eskalationstreppe” gemeint, dass Macht nicht tabuisiert werden dürfe und an sich nichts Unanständiges sei.

Ich sehe das auch so und nachdem Macht ja auch im Kunst- und Kulturbereich eine wichtige Rolle spielt - denken wir nur an das Thema Förderungen -, habe ich mir die Frage gestellt, was Macht eigentlich ist? Denn unter Umständen hilft mir dieses Wissen im Umgang mit den Förderinstitutionen weiter?

Die erste Suche führt einen, wie so oft, auf die Seiten von Wikipedia. Dort wird macht beschrieben als

“die Fähigkeit von Individuen und Gruppen, das Verhalten und Denken sozialer Gruppen oder Personen - in ihrem Sinn und Interesse - zu beeinflussen.”

In ihrem Buch Die helle und die dunkle Seite der Macht geht Christine Bauer-Jelinek, in Wien als Wirtschaftscoach und Psychotherapeutin tätig, noch einen Schritt weiter. Sie definiert Macht als

“das Vermögen, seinen Willen gegen einen Widerstand durchzusetzen”.

Dieser Wille wird dann aktiviert, schreibt sie, wenn wir ein Ziel erreichen wollen. Stellt sich nun ein anderer Mensch zwischen uns und unser Ziel, dann geraten wir in Gefahr, unser Ziel nicht erreichen zu können.

“Die einzige Möglichkeit, die Befriedigung unserer Bedürfnisse trotz Widerstandes weiter zu betreiben, ist dann der Einsatz von Macht”,

konstatiert Bauer-Jelinek. In ihrem online verfügbaren Beitrag “Macht-Definitionen” weist sie darauf hin, dass die Wurzeln des Begriffs “Macht” im Zeitwort “mögen” liegen, das in der Bedeutung von “können” und “vermögen” zu verstehen sei.

“Macht haben bedeutet also, über die Möglichkeit zum Handeln zu verfügen. Entgegen vieler Behauptungen kommt ‘Macht’ also nicht von ‘machen’, sondern von ‘können’.”

Ein weiterer wichtiger Punkt: Macht auszuüben bedeutet nicht automatisch Kampf, auch eine Diskussion zu führen ist, so Bauer-Jelinek, bereits eine Form der Machtausübung.

Von einem machtfreien Raum können wir nur dann sprechen, wenn es keinen Widerstand gibt. Angenommen, ich möchte eine Förderung für ein Projekt haben und die zuständige Förderstelle möchte mir eine Förderung geben, dann wird in diesem Fall keine Macht ausgeübt.

Das ist zugegeben ein Idealzustand. Aber, so Bauer-Jelinek:

“Der machtfreie Raum ist keineswegs ein Dauerzustand oder eine stabile Situation.”

Je komplexer und unterschiedlicher die Interessen, desto unwahrscheinlicher ist der machtfreie Raum. Daher definiert sie ihn als

“eine zeitlich begrenzte Situation, in der einem Willen kein Widerstand entgegengesetzt wird”.

Stoßen wir aber auf Widerstand, dann ist es für uns wichtig zu wissen, welcher Art der Interessenskonflikt ist, denn, so Bauer-Jelinek weiter,

“(f)ür unser Gewissen, unsere ethische Instanz, macht es einen entscheidenden Unterschied, ob wir zum Beispiel einen Konkurrenten besiegen oder ob wir einen ‘rechtmäßigen’ Eigentümer verdrängen wollen.”

Welche Arten von Interessenskonflikt gibt es also? In ihrem Buch unterscheidet die Autorin zwischen

• Konkurrenz: es gibt ein Objekt, das mehrere Parteien (Personen, Unternehmen) haben wollen. Zum Beispiel “streiten” mehrere Kultureinrichtungen um das Geld, das im Fördertopf liegt.
• Begehrlichkeit oder Absicherung: Jemand möchte etwas haben, was schon einem anderen gehört. In diesem Fall, so schreibt Bauer Jelinek, “gelten andere Gesetzmäßigkeiten und vor allem auch andere Werte als bei der Konkurrenzsituation. Dort ist das begehrte Objekt ‘frei’ und beide Bewerber wollen es für sich. Hier soll ein Objekt erobert werden, das beretis jemand anderem gehört.”
• Dissens: Mehrere Personen sind durch ein gemeinsames Ziel verbunden, die Vorstellungen über den Weg dorthin variieren aber. Bauer-Jelinek bringt hier das Beispiel Urlaub. Beide Personen wollen zwar auf Urlaub fahren, die Vorstellungen über das Reiseziel gehen aber auseinander. Die Art und Weise, wie man diesen Konflikt auflöst, hat Auswirkungen auf die Beziehung.
• Innere Konflikte: Interessenskonflikte gibt es natürlich auch in uns selbst. Hier geht es, wie Bauer-Jelinek schreibt, “um die Macht über sich selbst”.

Sich gegen Widerstände durchzusetzen, also Macht auszuüben, bedarf aber, so Bauer-Jelinek, der Legitimation. Diese beziehen wir von Instanzen, die außerhalb und innerhalb unserer Person liegen. Ein Amt kann mir zwar die äußere Legitimation für die Machtausübung bieten, unter Umständen gerate ich aber in Konflikt mit meinen Werten.

Die Legitimation geht einher mit der Verantwortung, die ich vor den anderen und vor mir selbst für mein Tun und Handeln übernehme.

“Menschen können Macht ohne Verantwortung haben, dann umgehen sie die Frage der Legitimation”,

hält Bauer-Jelinek fest. Das bedeutet in den Worten Bauer-Jelineks:

“Die Legitimation der Machtausübung erfolgt durch eine äußere Instanz der Gesellschaft und/oder durch das individuelle Wertesystem. Verantwortung ist der Nachweis der Legitimation.”

Festzuhalten bleibt, dass es den machtfreien Raum im Kunst- und Kulturbereich so wohl kaum gibt, wenn wir vom Geld sprechen. Wir können von einer Konkurrenzsituation sprechen, auch wenn wir das vielleicht nicht wahrhaben wollen. Mir stellt sich die Frage, ob diese Konkurrenzsituation unter anderem dafür verantwortlich ist, dass wir eher gegeneinander als miteinander arbeiten?

Teil 2: Woher kommt die Macht?
Teil 3: Schauplätze der Macht

Meinungsverschiedenheiten und Streitigkeiten kennen wir alle, wir sind immer wieder damit konfrontiert. Häufig enden sie mit einem für die “Streithähne” positiven Ergebnis, man verträgt sich wieder. Manche Streitigkeiten werden aber auch bis zum bitteren Ende geführt, Gewinner gibt es dann keine mehr. Was also anfangs durchaus befruchtend sein kann, wenn unterschiedliche Meinungen aufeinandertreffen, kann in der Katastrophe enden.

Wie dieser Weg aussieht, darüber hat sich Friedrich Glasl Gedanken gemacht und ihn in Form einer Eskalationstreppe dargestellt. Mit ihrer Hilfe stellt Glasl dar, wie Konflikte eskalieren können (zum Vergrößern bitte Bild anklicken).

Das Wissen um die neun Stufen kann recht hilfreich sein, wenn man sich in Konfliktsituationen befindet. Die Frage, wie es weitergeht, wenn man nichts dagegen unternimmt, ist damit beantwortet.

Wichtig ist in meinen Augen, dass wir uns darüber klar werden, dass Konfikte per se nicht negativ zu bewerten sind. Gerade die ersten beiden Stufen Verhärtung (damit sind unterschiedliche Meinungen bzw. Standpunkte gemeint) und Debatte können mühelos auf konstruktive Weise aufgelöst werden und zu einer, wie es auf Wikipedia richtig heißt, Win-Win-Situation führen.

Ab da wird die Geschichte dann aber einseitig, denn einschließlich der Stufe 6, den Drohstrategien, geht der Ausgang des Konflikts zulasten einer der beiden Streitparteien. Eskaliert der Streit weiter, kommt es beginnend mit den “begrenzten Vernichtungsschlägen” zu einer Lose-Lose-Situation.

Wie lassen sich solche Situationen vermeiden? Eine wichtige Hilfe ist, denke ich, das Wissen um den Ablauf von Konflikten. Das heißt, wir können uns ausmalen, wie ein Streit sich weiter entwickeln wird, wenn wir nichts dagegen unternehmen. Zweitens besteht die Möglichkeit, die Situation zu entschärfen, indem man dritte Personen dazu bittet. Spätestens ab der 5. oder 6. Stufe wird das eh nötig sein, weil die Gegner auf diesem Level alleine keine Lösung mehr finden werden. Hier ist dann ein Mediator gefragt, der die Aufgabe hat, den Streit zu schlichten.

Wie eine solche Situation eskalieren kann, wenn man auf professionelle Unterstützung verzichtet, zeigt das folgende Video recht anschaulich. Ich habe es vor langer Zeit mal auf dem Blog von Armin Karge gesehen, der damals auch die Eskalationstreppe vorgestellt hat. Ihm ist der Link abhanden gekommen, ich hatte Glück und habe das Video wieder gefunden. Anschauen lohnt sich wirklich, viel Spaß!

Nachdem ich gestern den Blogeintrag von Roland Kopp-Wichmann zum Thema Zeitmanagement gelesen habe, ist mir noch ein anderer Gedanke gekommen. Wie oft glauben wir, dem Spiel fremder Mächte ausgeliefert zu sein und wie oft muss dieses “Ausgeliefertsein” dann auch als Entschuldigung dafür herhalten, dass etwas nicht geklappt hat? Kopp-Wichmann unterscheidet in seinem Beitrag zwischen

1. “der Opferhaltung (Ich habe keine Wahl). (Sie) lähmt die eigene Kreativität und den Handlungswillen. Dafür fallen einem tausend Gründe und Probleme ein, warum etwas nicht geht. Das Positive: man ist nicht allein, denn es gibt Millionen von gleichgesinnten “Opfern”, zu denen mal schnell Kontakt findet.
2. (der) Haltung der Selbstverantwortung (Ich habe immer eine Wahl). (Sie) setzt viel Kreativität und Handlungsenergie frei. Es gibt auch Gleichgesinnte - aber die werden meist eher beneidet oder komisch angeguckt.”

Ich bin davon überzeugt, dass wir öfter eine Wahl haben als wir glauben. Welche Haltung wir letzten Endes einnehmen, ist unsere eigene Entscheidung. Wir müssen selbst wissen, was wir tun. Aber wahrscheinlich ist schon viel gewonnen, wenn wir uns vor einer Entscheidung vor Augen halten, mit welcher Haltung wir sie treffen.

Diese Haltungsfrage ist auch für die Planung von Projekten wichtig. Und zwar schon bei der Formulierung der Ziele. Ein Ziel ist für mich ein gedanklich vorweggenommener, zukünftiger Zustand, den ich bewusst auswähle und durch aktives Handeln erreichen kann.

In vielen Projekten fällt mir auf, dass sich das Ziel eben nicht durch aktives Handeln erreichen lässt. Das heißt, die Haltung der Selbstverantwortung, um die Worte Kopp-Wichmanns zu verwenden, weicht einer Opferhaltung. Es liegt nicht mehr in meinen Händen, ob ich mein Ziel erreichen kann.

Ein Beispiel: Ich plane mein erstes Ausstellungsprojekt und benötige dafür öffentliche Gelder. Daher reiche ich bei der lokalen Kulturabteilung einen Förderantrag ein. Die Entscheidung, ob meine Ausstellung stattfinden kann, hängt zu 100% von der Entscheidung der Förderstelle ab. Bekomme ich die Förderung, ist alles gut. Bekomme ich das Geld nicht, trägt die Kulturabteilung die Schuld. Diese Haltung wirkt unter Umständen beruhigend auf meinen Gemütszustand, denn ich muss mir keine Gedanken darüber machen, ob ich was falsch gemacht habe.

Was aber dagegen tun? Im Idealfall versuche ich, mein Vorhaben so aufzusetzen, dass ich die Fäden immer in der Hand halte und nie von anderen abhängig werde. Zugegeben, das ist gerade bei einem solchen Projekt etwas schwierig. Aber ich kann versuchen, durch aktives Handeln die Situation so zu beeinflussen, dass ich bei der Erreichung meines Zieles den Entscheidungen anderer nicht völlig hilflos ausgesetzt bin.

Nur bei einem Fördergeber um Geld anzusuchen und den nicht zu kennen, bringt ein hohes Maß an Ausgeliefertsein mit sich. Nun kann ich aber versuchen, diese Situation zu verbessern, in dem ich Handlungen setze, die bessere Voraussetzungen schaffen, um mein Ziel erreichen zu können. Eine Möglichkeit wäre, nicht nur bei einer Stelle um Geld anzusuchen, sondern bei zwei oder drei. Außerdem wäre es vielleicht hilfreich, wenn ich dort den persönlichen Kontakt suche. Unter Umständen gibt es Fürsprecher oder ich habe früher schon andere Projekte realisiert, über die ich berichten kann. Und, und, und…

Versuchen Sie doch bei der Planung Ihres nächsten Vorhabens Ideen zu entwickeln, wie Sie es vermeiden können, das Heft aus der Hand zu geben. Sie werden sehen, diese Herangehensweise setzt, wie Kopp-Wichmann schreibt, jede Menge “Kreativität und Handlungsenergie” frei.

Haltung und Handlung hängen also stark voneinander ab und haben so Auswirkungen auf Ihre Projektvorhaben. Ob die Auswirkungen positiv oder negativ sind, hängt von Ihnen ab.

Der Vorteil eines Weblogs liegt unter anderem darin, dass die Beiträge darin zeitlich unbegrenzt online stehen, dadurch jederzeit gefunden und natürlich auch jederzeit gelesen werden können. Das kommt mit steigender Zahl der Beiträge - aus nachvollziehbaren Gründen - immer häufiger vor.

Besonders freut es mich, wenn dann unter älteren Beiträgen noch Kommentare aufscheinen. Der Nachteil: ich bekomme das zwar mit, aber die LeserInnen nicht, denn wer durchforstet dieses Blog schon nach neuen Kommentaren? Daher möchte ich einen Kommentar gerne hier noch einmal aufgreifen, damit er nicht “verloren” geht.

Vor einiger Zeit hatte ich in einem Beitrag auf ein eBook zum Thema Zeitmanagement aufmerksam gemacht. Nun hat Roland Kopp-Wichmann sich dort mit einem Kommentar zu Wort gemeldet und auf ein Blogpost verwiesen, in dem er auf die Frage eingeht, “warum man Zeit nicht managen kann“, wie er im Kommentar schreibt.

Zu den diversen Techniken in Sachen Zeitmanagement konstatiert er:

“wer keine Zeitprobleme hat, wendet sie einfach an. Wer Zeitprobleme hat, wendet sie aber nicht an, weil Zeit ein Thema der Persönlichkeit berührt.”

Was es damit auf sich hat, beschreibt er in dem schon erwähnten Blogeintrag. Auf der sprachwissenschaftlichen und -philosophischen Ebene bietet sein Artikel zwar jede Menge Stoff für Diskussionen. Aber mir geht es um einen anderen Punkt. Es gibt jede Menge Techniken, die sich auch durchaus sinnvoll einsetzen lassen. Ich habe auf alle Fälle schon von mancher Anregung profitieren können. Primär geht es aber, so Kopp-Wichmann um uns selbst. Sind wir mit uns klar, werden wir das auch mit dem Faktor Zeit hinbekommen.

Zwei Aspekte möchte ich in seinem Beitrag hervorheben:

1. “Wer etwas will, findet Wege. Wer etwas nicht will, findet Gründe.”
2. “Wer Zeit haben will, muss nein sagen.”

Das “Neinsagen” wichtig ist, kann man sich nicht oft genug vorsagen. Zumindest mir geht es so. Noch mehr bringt mir aber die erste Feststellung. Sie erinnert mich an eine länger zurückliegende Situation, in der es um die Frage ging, ob ich bei einem Projekt mitmache oder nicht. Ich habe damals ewig lange nach Gründen gesucht, die mir die Entscheidung erleichtern. Erst als ich mich gegen das Mitmachen entschieden habe, merkte ich, wie groß die Belastung in dieser Zeit war. Kopp-Wichmann schreibt richtigerweise:

“Gestehen Sie sich zu, dass Sie einfach nicht wollten. Punkt. Sie wollten es nicht. Denn es hat nichts mit den Schwierigkeiten oder fehlender Lust oder Zeit zu tun. Das sind - menschlich verständlich - Ihre Ausreden. Sie wollten es nicht.”

Vielleicht sollten wir uns in solchen Situationen öfter auf unsere Intuition verlassen? Der erste Eindruck ist oftmals gar nicht so falsch. Jetzt freue ich mich schon richtig auf die nächste Situation, wo ich das “ausprobieren” kann.

Da hat Jana Görs auf dem Blog Impulse für Innovation einen sehr interessanten Beitrag verfasst. “Mythen der Kreativität in der Organisationskultur” ist er überschrieben und beschäftigt sich mit einer Arbeit von Terese Amabile, in der die Leiterin für Entrepreneurial Management an der Harvard Business School und Expertin für Kreativität in Unternehmen zeigt, dass unsere Vorstellungen, wie Kreativität entsteht, ziemlich falsch sind. Ihrzufolge ist es nicht richtig, dass

1. Kreativität von kreativen Typen kommt,
2. Geld ein Motivator für Kreativität ist,
3. Zeitdruck die Kreativität fördert,
4. Angst kreative Durchbrüche erzwingt,
5. Wettbewerb besser ist als Kollaboration und
6. eine stromlinienförmige Organisation eine kreative Organisation ist.

Punkt 5 ist in meinen Augen besonders interessant, denn der Kunst- und Kulturbereich zeichnet sich durch eines sicher nicht aus, durch ein hohes Maß an Zusammenarbeit. Görs fasst die Ergebnisse von Amabiles Abeit so zusammen:

“Die meisten Teams arbeiten besonders kreativ, wenn sie Ideen teilen und diskutieren.

Konkurrierende Teilnehmer teilen keine Informationen. Das ist destruktiv, weil niemand in einer Organisation alle benötigten Informationen kennt und die Puzzleteile für eine kreative Lösung zusammenfügen kann.”

Wäre das nicht der Moment für einen guten Vorsatz? Übrigens, der ganze Beitrag ist lesenswert.

Als ich vor einigen Tagen über den Leader als sozialen Architekten geschrieben habe, kritisierte Christian Holst berechtigterweise in einem Kommentar die unpräzise Verwendung der Begriffe Management, Leadership und Führung. Nun hat George Ambler auf seinem Blog The Practice of Leadership noch einmal nachgelegt und sich die Frage gestellt, ob Leader und Manager wirklich so unterschiedlich sind?

Ambler ist der Meinung, dass es wichtig sei, zwischen Management und Leadership zu unterscheiden, um das eigene Verhalten immer wieder hinterfragen zu können. Was aber sind die Unterschiede?

Ambler zitiert Warren Bennis, der in seinem Buch “On Becoming a Leader ” die Unterschiede so beschrieben hat:

• “The manager administers; the leader innovates.
• The manager is a copy; the leader is an original.
• The manager maintains; the leader develops.
• The manager focuses on systems and structure; the leader focuses on people.
• The manager relies on control; the leader inspires trust.
• The manager accepts reality; the leader investigates it.
• The manager has a short-range view; the leader has a long-range perspective.
• The manager asks how and when; the leader asks what and why.
• The manager has his or her eye always on the bottom line; the leader has his or her eye on the horizon.
• The manager imitates; the leader originates.
• The manager accepts the status quo; the leader challenges it.
• The manager is the classic good soldier; the leader is his or her own person.
• The manager does things right; the leader does the right thing.”

Nicht nur für Ambler ist diese Auflistung eine großartige Hilfe, über das eigenes Verhalten nachzudenken. Wo sehen Sie sich? Auf der linken oder auf der rechten Seite?

Wahrscheinlich werden Sie sich nicht festlegen können und sich manchmal mehr als Manager, dann wieder mehr als Leader sehen. Auch Ambler ist der festen Überzeugung, dass es des Managers und des Leaders bedarf, um erfolgreich agieren zu können:

“The fact is that leadership and management are both important, they are two distinctive systems of action, both are necessary, each seek to do different things.”

Ambler weiter:

“In the end, we need to be good at leading first and managing second, the what and why ….. then……. the how and the when!

Auf dieser Grundlage stellt Ambler uns zwei Fragen, über die wir nachdenken sollen:

“Where are you find yourself spending the majority of your time? Managing or leading?

Given that most organisations are “over managed and under led”, What two management tasks can delegate this week? What two leadership behaviour do you need to focus on and improve this week?”

Damit lässt sich, denke ich, hervorragend arbeiten. Als theoretisches Unterfutter liefert Ambler außerdem noch einen Hinweis auf einen Artikel von Abraham Zaleznik mit, in dem sich dieser die Frage stellt: “Managers and Leaders: are they different?” Er ist zwar schon mehr als 30 Jahre alt, aber absolut lesenswert!